距離上一次重大調整僅五年之后，109歲的藍色巨人IBM近日宣布將分拆為兩家上市公司，曾經(jīng)的行業(yè)老大，終究還是拆分了，一個IT時代，終結了！

其實IBM面臨拆分的危機，在上個世紀90年代就上演過一次，當時藍色巨人面臨重大的金融危機，很多人都認為IBM公司一定會拆分，不拆分可能就要破產(chǎn)。

在當時虧損高達數(shù)十億美元的情況下，郭士納臨危出任CEO，在一系列大刀闊斧的改革下，讓IBM從過去的官僚體系變成了更加強調組織執(zhí)行以及客戶價值的公司，用時9年再造，快速轉型，不但避免了拆分的結局，反而成為了IT服務、硬件、企業(yè)軟件以及定制設計和高性能電腦芯片行業(yè)中的老大。

大象也能起舞，IBM成為企業(yè)再造神話的同時，郭士納提倡的高效執(zhí)行一時之間在企業(yè)管理中被爭相推崇，凡是工作必有結果、凡是結果必有承諾、凡是承諾必有檢查、凡是結果必有改善、凡是改善必有激勵......

甚至很多企業(yè)將《把信送給加西亞》作為執(zhí)行力的典范，渴望每個員工都成為羅文，卻忽視了一個重要的前提，在選定羅文送信前，就有人對總統(tǒng)說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到?！?/span>

所以企業(yè)想要打造高效的組織執(zhí)行力，絕不是改善員工態(tài)度、提高敬業(yè)度那么簡單！

但企業(yè)的長遠發(fā)展，并不是一個小任務，優(yōu)秀的“新員工”也只是極少數(shù)，企業(yè)需要把所謂的隱形任務明確化，在內部建立明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，給員工一個確認的目標和發(fā)展方向，這樣才能讓所有人都朝著同一個方向前行，幫助企業(yè)快速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

服務業(yè)待人接物非常重要，只和員工強調態(tài)度是無法解決根本問題的，所以沃爾瑪就建立了“三米微笑原則”及“顧客至上原則”，將待人接物的標準直接制度化，這樣員工有了執(zhí)行的標準，就明確了后期努力和改善的方向。

譬如公司需要組織一場線上促銷活動，申請了一筆活動費用，但因為費用的審批一直被延遲，錯過了最佳的執(zhí)行時間，導致最后活動效果不理想，所以企業(yè)要做的不僅是倡導高效執(zhí)行力，更需要主動創(chuàng)造高效執(zhí)行的管理環(huán)境。

有獎勵當然也會有懲罰，針對那些并不想拿到更高回報只想按部就班的員工，企業(yè)可以利用末位淘汰制、績效考核等方式來進行監(jiān)督和鞭策，以此來提高企業(yè)整體的執(zhí)行體力。

在企業(yè)任務執(zhí)行中，有些相同的難題總是會不停的出現(xiàn)，雖然最后都得以解決，但耗費的時間成本巨大。在豐田汽車公司，就有一套著名的“五問法”法則，即使是基層員工遇到問題，也必須填寫“五問法”的表單，針對出現(xiàn)的問題，通過“五個為什么”進行深度的逐層提問，每一層提問都需要給出相應的解決辦法，以此找到問題的根源，被稱為“豐田科學方法的基礎”。

其實不停提問“為什么”就是打破砂鍋問到底的另一種展現(xiàn)形式，企業(yè)在建立高效執(zhí)行力的過程中，就需要針對出現(xiàn)的問題進行持續(xù)改善，并讓這種改善行為成為一種工作習慣，這樣就能不停地提升執(zhí)行效率，從員工個人出發(fā)，從而提升企業(yè)整體的組織執(zhí)行力。

所以，想要解決執(zhí)行力差的難題，企業(yè)還是需要從管理本質入手，而不是過度關注員工的個人態(tài)度問題，打造把信送給加西亞的羅文！