平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

科萊斯平衡記分卡(Careersmart Balanced Score Card)，源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院(Nolan Norton Institute)的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的「策略」能夠轉變?yōu)椤感袆?經過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用.根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃.平衡計分卡發(fā)展經歷三代發(fā)展。

本文以某酒店通過平衡計分卡建立績效考核指標體系為例，說明企業(yè)管理中運用平衡計分卡和關鍵成功因素法的一般方法。

背景：隨著市場競爭的日益激烈，某酒店客戶收入減少、餐飲和康樂項目的收入入不敷出，員工對酒店的績效考核體系不滿。酒店目前考核指標基于預算，以財務指標為唯一考核依據(jù)，采用相互打分的方式，績效考核僅僅實現(xiàn)了考核功能。員工并不清楚自己的工作對酒店的貢獻，公司對員工所關注的高績效回報沒有客觀的評價標準，績效考核流于形式。

據(jù)此，酒店對發(fā)展戰(zhàn)略進行梳理，并根據(jù)平衡計分卡的四個維度，總結了成功關鍵要素，提取了績效指標，形成了下一年度酒店的關鍵績效指標。

步驟一、酒店經營環(huán)境的SWOT分析

步驟二、關鍵成功要素的選擇

財務層面：利潤的增長主要在于收入的增加和成本控制?？蛻魟?chuàng)造價值的增加、康體項目的轉型都會帶來新的收入，對酒店資產的使用效率也是關鍵。

客戶層面：通過客戶的視野來看酒店，從質量、服務、成本等幾個方面關注客戶需求。酒店品牌建設也有利于引入新客戶。

內部流程層面：對客戶滿意度影響最大的流程在于工作標準化、服務專業(yè)化。根據(jù)競爭對手的經驗，靈活的定價機制和大客戶定制服務也可以提高酒店產品的競爭力。

學習與成長層面：酒店運營人才是關鍵，即要留住核心人才，也要加強關鍵人才的引進，同時注重通過培訓不斷提高現(xiàn)有員工素質。信息化建設方面，重點在于網絡預計系統(tǒng)。

步驟三、導出公司戰(zhàn)略地圖

步驟四、提出關鍵指標

步驟五、確定下一年公司考核關鍵績效指標及權重

酒店的公司級平衡計分卡指標按照重要性和可控性原則由高級管理人員打分并排序,然后將排名在前七名的指標作為公司級績效考核指標并賦予相應的權重。在權重設計時,重要性越高的指標權重越大,單個指標權重最低不低于5%,權重總和為100%。

酒店下一年度考核的關鍵績效指標為:

(1)餐飲康樂銷售計劃完成100%,權重30%;

(2)提高酒店凈資產收益率達到1.8%,權重25%;

(3)引用國際通用的服務質量測評問卷,權重15%;

(4)引進“本土國際化人才”4名,權重10%;

(5)核心員工流失率控制在10%以內,權重10%;

(6)直銷和會員體系營業(yè)收入分別達到總收入的10%和15%,權重5%;

(7)酒店員工培訓時長達到人均20日，培訓一次通過率90%,權重5%。

步驟六和七、確定各部門和員工指標

在酒店級績效指標確定之后,要進一步將酒店級關鍵績效指標分解到各個部門,形成各個部門的績效指標,并確定各個部門的關鍵績效指標。各部門按照同樣的方法分解其部門績效指標,并將各個指標分解到崗位。酒店高管層的績效指標就是酒店級指標。部門主管的績效指標就是部門級指標。各崗位員工的績效指標除了按照該崗位職責確定的指標之外,還要承擔一部分酒店級指標和部門級指標。

(注：公司級指標向部門和員工分解的過程，將在今后的文章中詳述。)

總結：本案例較為詳細地說明了如何通過SWOT分析，梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及如何通過平衡計分卡和關鍵成功因素法，結合戰(zhàn)略要求提出關鍵指標的過程，對一般企業(yè)的績效管理體系設計實操具有較為積極的借鑒作用，對于人力資源工作者理解平衡計分卡的使用方法也具有重要作用。關于案例中具體指標、經營內容和管理方法，是仁者見仁，本文不再單獨說明。