前段時間，與一位企業(yè)總經(jīng)理交流，談到企業(yè)文化如何從"虛"做"實"的時候，客戶老總非常認(rèn)同，企業(yè)之間最后比拼的，就是企業(yè)文化的建設(shè)。

旁邊陪同的HRD一臉驕傲的對我說，我們的企業(yè)文化做的很好，各項活動開展的有聲有色，員工對企業(yè)文化認(rèn)同度很高。客戶老總沒吭聲，只是給我倒了一點茶。

我看這架勢不學(xué)習(xí)一下都不行，于是請教這位HRD是如何來做企業(yè)文化建設(shè)，以下是她介紹的三個內(nèi)容：

1、標(biāo)語、口號、英雄員工宣傳

該企業(yè)花了不錢在LOGO設(shè)計、文化價值觀標(biāo)識、文化手冊釋疑、各類優(yōu)秀員工事跡的宣傳資料，制作精美，口號也是朗朗上口，很押韻。

2、各種形式的活動

辦公室樓道兩側(cè)張貼了過往的年會、員工生日/體育活動、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、社會義務(wù)活動的照片和文字介紹，HRD在介紹時很謙虛的表示，這類工作還有很大提升空間。

3、組織結(jié)構(gòu)上的保障

成立了專門的企業(yè)文化推廣小組，客戶總經(jīng)理任組長，HRD任副組長，負(fù)責(zé)日常推進(jìn)，各部門負(fù)責(zé)人是小組成員，每季度召開一次例會，協(xié)調(diào)推進(jìn)文化建設(shè)的各項任務(wù)。

聽HRD介紹完后，對其已完成的工作表示認(rèn)同。也提出了三個問題：

1、文化價值觀是否有體現(xiàn)在制度、流程、行為設(shè)計層面？

有時候企業(yè)文化建設(shè)只是實現(xiàn)"上墻"，難度并不大。

我們服務(wù)過的客戶，在做企業(yè)文化建設(shè)時，將價值觀分解到具體制度制訂、流程優(yōu)化、員工行為過程中予以體現(xiàn)，并在不同的部門，結(jié)合工作內(nèi)容的不同，形成可檢視的員工行為，并納入到制度評審、流程評價、員工績效考評的環(huán)節(jié)，作為制度或流程是否通過、員工績效評價等級的關(guān)鍵考核標(biāo)準(zhǔn)，甚至是不符合企業(yè)文化導(dǎo)向的制度、流程、員工行為，均會被一票否決。

比如一些優(yōu)秀的企業(yè)，較為典型的是阿里巴巴，績效評價中，文化價值觀評價硬性占權(quán)重50%，而且各項價值觀評價內(nèi)容已經(jīng)與工作過程相結(jié)合，更便于考評。

再比如，當(dāng)向HRD了解，在舉行員工團(tuán)建活動的時候，有沒有提前分析過跨團(tuán)隊配合存在的問題，想通過團(tuán)建哪類體驗活動來消除、化解工作配合中的矛盾？有沒有針對性的設(shè)計活動過程和啟發(fā)環(huán)節(jié)？

可惜，這家企業(yè)還沒有思考到這個維度?；顒蝇F(xiàn)場看起來很熱鬧，雞血沸騰，事后還是一地雞毛。

這是文化建設(shè)脫虛向?qū)嵉闹匾h(huán)節(jié)，否則文化建設(shè)將沒有存活的土壤。

2、有沒有核心的"領(lǐng)導(dǎo)分子"來推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)？

之前一直有一個誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)文化就是老板文化。這個觀點也特別容易被HR管理者所認(rèn)同，其實這是把"鍋"又還回給老板，只是在臺面上不敢直說。

這還真不是老板一個人的責(zé)任，除了初創(chuàng)企業(yè)，這個說法不成立。

從我們接觸到的客戶來看，這些優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊，在以老板為中心的核心管理層中，有3-5個企業(yè)高管，分管戰(zhàn)略與文化、日常運(yùn)營、資本運(yùn)作，組成企業(yè)管理的"領(lǐng)導(dǎo)分子"。這個團(tuán)隊的氣質(zhì)就決定了企業(yè)文化的內(nèi)核，HR管理者的作用，是協(xié)助老板組建這個"領(lǐng)導(dǎo)分子"團(tuán)隊并使之高效運(yùn)行。

像之前由總經(jīng)理任組長，HRD任副組長來主持工作的方式，容易陷入總經(jīng)理沒空、HRD推動不了的窘境。如果有"領(lǐng)導(dǎo)分子"團(tuán)隊，可以解放總經(jīng)理或老板的時間，借用信息化、數(shù)字化手段來傳播、記錄、驗證企業(yè)文化行為的落地，從更高維度來推動企業(yè)文化建設(shè)，效果會更好。

3、企業(yè)文化與目標(biāo)是否保持一致性？

企業(yè)文化是在明確愿景和使命之后，解決使用哪些特質(zhì)的人才、用什么方式協(xié)作可以實現(xiàn)的邏輯問題。它要回答在面對不確定性環(huán)境時，企業(yè)對社會、客戶、員工的終極態(tài)度。從長遠(yuǎn)來說，這是社會認(rèn)可、客戶選擇、員工跟隨的根本原因。

這就要求企業(yè)在理解、規(guī)劃企業(yè)文化時，從邏輯閉環(huán)角度，能夠解釋如果遵循這樣的文化行為準(zhǔn)則，以及具備價值觀特質(zhì)的團(tuán)隊，企業(yè)是能夠獲得客戶訂單或市場份額，能夠回饋社會和員工，實現(xiàn)持續(xù)、健康成長的底層邏輯。

現(xiàn)在企業(yè)通用價值觀的描述方式高度趨同，比如務(wù)實、創(chuàng)新、團(tuán)隊奮斗等，如果不能有效解析到業(yè)務(wù)活動中，文化價值觀的執(zhí)行，就是"兩張皮"，只能停留在口號層面。

HRD聽完這些問題，陷入深思，同時記錄了一些內(nèi)容?？蛻艨偨?jīng)理為了緩解氣氛，特意邀請HRD和我一起共飲杯中茶，以示感謝。

在企業(yè)文化建設(shè)過程中，類似的場景可能不是最后一次，那位HRD專業(yè)水平也毋庸置疑，只能說環(huán)境改變了，我們的方法和認(rèn)知也要升級，否則就是刻舟求劍，抑或者是緣木求魚。

本文作者東寶人才研究院 王勇