8月31日，字節(jié)跳動(dòng)迎來了取消大小周后的第一個(gè)發(fā)薪日，不少員工表示薪資出現(xiàn)了普遍下降，還有員工在社交平臺(tái)上稱：“有生之年終于等來了字節(jié)跳動(dòng)的普調(diào)，全體員工普調(diào)降低了17%?！?br/>

早在8月28日，人社部最高法就明確996和007都違法，為毫無節(jié)制的加班文化畫上了紅線，這也預(yù)示著企業(yè)的加班內(nèi)卷文化即將走向終結(jié)。 

取消996已然成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的新浪潮，但員工的薪資回報(bào)問題卻開始成為新的問題點(diǎn)，脈脈上，不少人員表示字節(jié)之所以薪資高、有吸引力，是因?yàn)槠髽I(yè)入職談薪酬時(shí)就將加班費(fèi)也算入了全年薪資包里，同時(shí)認(rèn)為取消大小周沒了加班費(fèi)之后，公司也理應(yīng)做出補(bǔ)償。

加班文化消失后，加班費(fèi)自然也會(huì)大打折扣，不少企業(yè)的高薪吸引力也隨之消失，薪酬帶來的發(fā)展助力明顯減少，這種情況下，企業(yè)的薪酬之路又該何去何從呢？

1、薪酬規(guī)則透明化、明確員工獲取高薪的努力方向

在日常管理中，我們總是發(fā)現(xiàn)大部分員工一直認(rèn)為自己應(yīng)該在企業(yè)獲取更高的報(bào)酬，而企業(yè)則一直強(qiáng)調(diào)價(jià)值貢獻(xiàn)，所以常常導(dǎo)致很多有能力和潛力的員工，因?yàn)樾匠瓴坏轿?，毅然辭職，給企業(yè)帶來巨大的成本損失。

為什么會(huì)造成這樣的薪酬矛盾呢？其根本原因并不是企業(yè)的薪酬預(yù)算不夠，而是企業(yè)的薪酬理念沒有得到深度傳達(dá)，員工不清楚薪酬支付的依據(jù)是什么，不明白自己為什么不能漲薪，也不明確自己應(yīng)該怎樣做才能獲取更高薪酬。

真正健康的薪酬體系，不僅要能支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才規(guī)劃，更要明確薪酬對(duì)應(yīng)的能力和業(yè)績，并且做到公開透明，人人知曉，譬如阿里的P序列、M序列，騰訊及百度的技術(shù)序列，其薪酬規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)就深入人心。

（阿里職位序列）

企業(yè)不僅要在新員工入職時(shí)就把公司的薪酬理念和管理規(guī)則宣傳到位，還要在每一次的薪酬調(diào)整時(shí)，做好及時(shí)公示和培訓(xùn)，讓每一位員工都能明白企業(yè)薪酬管理的游戲規(guī)則，通過深度的認(rèn)同和理解，找到自己努力的方向，以發(fā)揮薪酬差異化的激勵(lì)作用。

2、與回報(bào)、激勵(lì)掛鉤，全面激發(fā)員工的自主奮斗精神

薪酬設(shè)計(jì)不應(yīng)該僅限于每個(gè)月的薪資發(fā)放，員工之所以總是在計(jì)較工資的多少，是因?yàn)楣べY所得即一份工作的全部報(bào)酬，一旦降低，必然就會(huì)引起極大的不滿與負(fù)面情緒，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致批量離職現(xiàn)象。

譬如騰訊的薪資體系，就擁有一整套的回報(bào)與激勵(lì)體系設(shè)計(jì)，當(dāng)員工到達(dá)T3-3的總監(jiān)級(jí)別，薪酬所得就變?yōu)楝F(xiàn)金+股票的組合，在格力，也一直推行員工持股計(jì)劃，讓員工可以5折買自家股票。

（騰訊薪資體系）

企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，不僅要考慮企業(yè)的利益，更應(yīng)該充分考慮員工的動(dòng)力問題，適當(dāng)?shù)亟o予員工更多的工作回報(bào)，比如項(xiàng)目獎(jiǎng)金、虛擬股份、特別獎(jiǎng)勵(lì)，不能理所應(yīng)當(dāng)?shù)卣J(rèn)為給予足夠報(bào)酬就已經(jīng)是福報(bào)，要讓員工明白自己做出的每一份貢獻(xiàn)，都有意義，都能夠換取企業(yè)內(nèi)部等值的回報(bào)，從而加強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)出員工的自主奮斗精神，在崗位上長久發(fā)揮更重要的作用。

3、實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以多勞多得搞定內(nèi)部薪酬的公平性

薪酬設(shè)計(jì)有正向激勵(lì)，必然也要設(shè)置負(fù)向激勵(lì)，當(dāng)然，這里的負(fù)向激勵(lì)并不是指克扣工資，而是指通過合理的薪酬績效方案，明確并細(xì)化獲取對(duì)應(yīng)薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，換句話說，就是摒棄同工同酬的傳統(tǒng)概念，以職位序列來重新定義員工薪酬。

很多企業(yè)在薪酬管理咨詢中，都會(huì)詢問薪酬倒掛的規(guī)避方法，其實(shí)導(dǎo)致這種同崗卻難同酬現(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因，是企業(yè)沒有厘清薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)，做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，只是單方面考慮了崗位，卻忽略了崗位貢獻(xiàn)、員工學(xué)歷、工作時(shí)長的差別，在招聘新員工時(shí)，又一味地追求市場競爭力，這才導(dǎo)致了新員工能力一般，在薪酬上卻能遠(yuǎn)超于老員工。

企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該以可升可降作為原則，用動(dòng)態(tài)管理替代過往的分配方式，提倡多勞多得、按勞分配，在保障員工基本生活水平的同時(shí)，用合理公平的績效規(guī)則向貢獻(xiàn)更多的員工支付更高酬勞，激發(fā)員工自主創(chuàng)造更高價(jià)值，以此解決薪酬差異帶來的內(nèi)部矛盾，同時(shí)也要及時(shí)跟上外部變化，階段式追平行業(yè)水平，這樣不但能吸引更多新員工，還能更好地留住能力強(qiáng)的老員工。

以能力定薪、用差異激勵(lì)，未來的薪酬管理將更加趨向于個(gè)性化與復(fù)雜化，企業(yè)HR要學(xué)會(huì)抓住薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，用更公平合理的管理方式，幫助企業(yè)吸引和留住核心人才。