為什么企業(yè)管理始終繞不開(kāi)干部管理問(wèn)題？

很大原因在于現(xiàn)行的企業(yè)管理模式中，干部是組織的核心人力資源，被賦予了極大的權(quán)力，也被寄予了重大的期望，肩負(fù)著傳承組織文化、承載組織戰(zhàn)略的任務(wù)同時(shí)，還需要完成帶領(lǐng)隊(duì)伍、培養(yǎng)人才的重要使命與責(zé)任。

換句話說(shuō)，干部團(tuán)隊(duì)的能力，本質(zhì)上就決定了企業(yè)的戰(zhàn)斗力。

而隨著阿里、華為的干部管理成為高速發(fā)展的絕佳利器，一時(shí)之間被推向神壇地位，引起各大企業(yè)競(jìng)相模仿、過(guò)度借鑒，一度讓干部管理迷失了方向。

1、干部管理首先要解決的是無(wú)人可用

拿破侖曾說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略性預(yù)備隊(duì)是確保勝利的真正武器?！?/p>

傳統(tǒng)管理印象中，大多數(shù)人認(rèn)為干部管理就是解決領(lǐng)導(dǎo)班子的問(wèn)題，但實(shí)際上“干部拿掉就沒(méi)有人用了”，這才是干部管理真正需要解決的重要問(wèn)題。

東寶人才研究院近期拜訪的一家始建于80年代初的合資控股企業(yè)，就即將要面對(duì)第一批元老級(jí)別的管理者陸續(xù)退休的難題，這是大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)和早期成立的企業(yè)，未來(lái)都不得不面對(duì)的問(wèn)題。

值得慶幸的是，近幾年在他們的管理考核中，培養(yǎng)2-3名繼任者成為了管理者向上發(fā)展的必要選項(xiàng)，正是因?yàn)樗麄兲崆耙庾R(shí)到了現(xiàn)在靠業(yè)績(jī)、未來(lái)靠人才的發(fā)展要領(lǐng)，才成功化解了未來(lái)幾年無(wú)人可用的管理困境。

華為近幾年在巨大承壓之下，一直保持著高速增長(zhǎng)，干部團(tuán)隊(duì)的作用不容小覷，985院校畢業(yè)的博士或碩士，他們用2-3年的時(shí)間就能將其培養(yǎng)成一名基層管理者，用3-5年的時(shí)間就能將其培養(yǎng)成一名中層甚至高層的管理者。

可見(jiàn)，干部后備團(tuán)隊(duì)搭建，不僅要有建設(shè)意識(shí)和政策支持，還要有建設(shè)資源，更要有建設(shè)體系，當(dāng)管理者真正意識(shí)到后備力量的重要性，干部管理的核心問(wèn)題自然就能迎刃而解。

2、優(yōu)秀人才不應(yīng)只有管理者發(fā)展道路

熟悉阿里的人都知道，針對(duì)內(nèi)部員工晉升的方向，他們不只是會(huì)提供管理崗這一條路，還會(huì)提供技術(shù)崗做選擇。

在阿里，P6的技術(shù)相當(dāng)于M1的管理職級(jí)，其享受待遇是一樣的，在一定程度上打破了傳統(tǒng)企業(yè)管理者薪酬一定高于技術(shù)員薪酬的定律。

為什么會(huì)出現(xiàn)兩種晉升路徑呢？阿里回應(yīng)在一些實(shí)際的晉升過(guò)程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)部分技術(shù)大牛提撥到管理崗后，不僅帶不了隊(duì)伍，還沒(méi)辦法做好本身的專(zhuān)業(yè)工作，發(fā)揮的價(jià)值甚至還不如原本的技術(shù)崗位。

“不要多了一個(gè)爛主管，而少了一個(gè)好專(zhuān)家”，這是有名的阿里土話之一。

選拔管理干部，目的是為了讓團(tuán)隊(duì)更好地向一個(gè)發(fā)展目標(biāo)靠攏，需要的是領(lǐng)導(dǎo)力卓越的人員，當(dāng)代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《這樣的干部辭職吧》里，就對(duì)干部提出了多達(dá)七個(gè)方面的要求，分別是目標(biāo)指向力、發(fā)現(xiàn)良策的能力、組織能力、傳達(dá)能力、賦予積極性的能力、培育下屬的能力與自我革新能力。

所以，并不是所有能力突出的人都適合成為合格的或者優(yōu)秀的管理干部，企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的發(fā)展，也不應(yīng)該只有管理這一條路，應(yīng)該更加多元化，這樣才能讓企業(yè)發(fā)展擁有更多種可能。

3、去終身化和內(nèi)部流動(dòng)發(fā)揮最大價(jià)值

企業(yè)推行干部管理，選拔要有標(biāo)準(zhǔn)，考核要有機(jī)制，發(fā)展也要有方向，所以針對(duì)干部后備成員，明確的發(fā)展機(jī)會(huì)是必要的條件，不能永遠(yuǎn)停留在預(yù)備梯隊(duì)層面。

但在實(shí)際管理中，我們通過(guò)對(duì)一些傳統(tǒng)企業(yè)的了解，發(fā)現(xiàn)一部分企業(yè)的管理是終身化的，只要自己愿意干就能做到退休，在這樣的制度下，如果遇到能力欠缺的管理者，企業(yè)發(fā)展受阻是必然的，更重要的是，對(duì)于有能力的后備成員，一直得不到想要的發(fā)展，流失的風(fēng)險(xiǎn)很大。

現(xiàn)在很多企業(yè)也都發(fā)現(xiàn)了終身化的弊端，針對(duì)元老級(jí)別員工的管理也開(kāi)始實(shí)行動(dòng)態(tài)匹配，今年鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的格力高層變動(dòng)，董明珠接受采訪時(shí)回應(yīng)：“任何人不能為企業(yè)服務(wù)了，甚至于破壞性的了，必須走人”。

相比于格力的雷霆手段，有些企業(yè)則處理得更加靈活，也更有人情味，采取老制度+新制度的融合執(zhí)行、慢慢過(guò)渡的政策，對(duì)于老干部依舊老辦法，而針對(duì)新任管理者則采取任期制，任期一到，要么升職要么轉(zhuǎn)崗，這樣不僅能給新人更多發(fā)展機(jī)會(huì)，也更能激發(fā)干部自己的學(xué)習(xí)力。

頻繁流動(dòng)、能上能下，才能讓優(yōu)秀管理人才發(fā)揮更高價(jià)值，得到更全面的發(fā)展。

總之，人才管理是多元化的，干部管理是動(dòng)態(tài)化的，從選拔、培養(yǎng)到繼任，企業(yè)都不能盲目效仿標(biāo)桿企業(yè)，而是要學(xué)會(huì)和實(shí)際管理及文化相融合，不斷調(diào)整，慢慢找到最適合企業(yè)快速發(fā)展的那條路。