在人力資源管理中最難落地的模塊是什么？

超過70%的HR會(huì)異口同聲地告訴你，是杰克·韋爾奇口中的世界難題——績效管理！

即使在阿里有著“政委”稱號(hào)的HR，在績效模塊上，也是靠著在制度面前一律平等，敢于扣老板工資的做事風(fēng)格，才保證了每道績效關(guān)卡的嚴(yán)守。

在阿里，提前離開工作崗位，即使是老板也算早退，做曠工半天處理，扣發(fā)當(dāng)月全勤，馬云未到65周歲提前退休，退休津貼直接按65%發(fā)放，試問有幾家企業(yè)的HR敢這么“橫”，敢于將績效管理真正做到極致、給任何人實(shí)事求是的差評(píng)。

那么對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，想要做好績效管理，擺脫“生于招聘，死于績效”的管理宿命，應(yīng)該怎么做？

為什么大多數(shù)HR都會(huì)覺得做績效方案難，做績效考核落地更難？其中最大的原因就是HR連績效管理最關(guān)鍵的第一步都沒做好——懂業(yè)務(wù)。

現(xiàn)代人力資源管理，對(duì)HR的要求不僅僅是懂得六大模塊的規(guī)劃和實(shí)操，更重要的是要懂業(yè)務(wù)、讓人力資源為業(yè)務(wù)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力和能量，不懂業(yè)務(wù)的HR，根本不懂公司怎么賺錢，更不提如何幫助公司持續(xù)賺錢。

做績效管理的目標(biāo)就是為了提高企業(yè)持續(xù)賺錢的能力，空談情懷，不深入業(yè)務(wù)，不從全局出發(fā)，不分析各個(gè)部門幫助企業(yè)盈利的關(guān)鍵要素，沒有找到激發(fā)能量的核心點(diǎn)，再好再全面的考核方案，也只是一紙空文，無法落地，更無法得到各個(gè)部門的理解和支持。

所以HR想要做好績效管理，第一要懂業(yè)務(wù)，第二要深入了解每個(gè)部門的價(jià)值和盈利方式。

了解每個(gè)部門的盈利方式，找到績效提升的關(guān)鍵要素后，接下來就是績效考核的落地執(zhí)行，比起方案來，這絕對(duì)是最最最讓人頭疼的環(huán)節(jié)，很多績效改革往往都擱置在了這一步。

在績效管理的舊印象中，“考核就等于扣錢”已經(jīng)成為了業(yè)務(wù)部門甚至全公司人員的共識(shí)，想要打破現(xiàn)狀，就得靠HR的正確引導(dǎo)，但實(shí)際情況是，業(yè)務(wù)部門根本不買單。

為什么呢？一方面是業(yè)務(wù)部門的舊意識(shí)在做主導(dǎo)；另一方面則是很多HR的小伙伴在溝通過程中，張口就是BSC、OKR、KPI這些專業(yè)詞匯，業(yè)務(wù)部門完全聽不懂，根本沒耐心對(duì)接。

要做好績效考核的實(shí)際落地，HR就要學(xué)會(huì)把復(fù)雜的東西轉(zhuǎn)化成簡單、清晰的語言，讓業(yè)務(wù)部門的人員一聽就懂、一看就會(huì)、一學(xué)就能執(zhí)行，這樣好的方案才不會(huì)半路夭折。

績效管理上承戰(zhàn)略、下接業(yè)務(wù)，其目的是讓企業(yè)成為一個(gè)不斷自我成長的生命體。

無論是從管理本質(zhì)還是考核目的，績效管理都絕對(duì)不是用來壓制員工的工具，而是用來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性的重要手段。

做績效管理，既要通過考核手段淘汰低效能人員來引起員工的重視，更要以激勵(lì)手段來鼓舞員工創(chuàng)造更高的價(jià)值，這樣才能真正達(dá)到持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)績，持續(xù)提高員工的素質(zhì)和能力的最終目的。

讓績效考核真正成為獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工、懲罰低效員工的實(shí)際管理工具，才會(huì)讓企業(yè)花費(fèi)大量人員和時(shí)間做的績效管理具有戰(zhàn)略意義，HR切記不要直接照搬各種大企業(yè)的優(yōu)秀方案，因地制宜才能發(fā)揮實(shí)效。