從垂直方向上理解該模型以“外部環(huán)境”為輸入，以“個(gè)人和組織績(jī)效”為最終輸出。也就是說(shuō)最核心最有影響的變革驅(qū)動(dòng)因素是外部環(huán)境，其次是愿景戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)和文化；模型的左側(cè)從組織的宏觀使命到具體崗位職責(zé)、能力的分拆關(guān)系，反映的是從上至下的決定作用，以及從下而上的支撐關(guān)系；模型的右側(cè)指出了行為價(jià)值觀的依歸來(lái)自于文化和流程，并影響組織成員的行事方式。

伯克·利特溫個(gè)人與組織績(jī)效模型提供了全面視角幫助組織管理者審視主要組織變量的運(yùn)行現(xiàn)狀，通過(guò)一系列的檢視和診察動(dòng)作，為組織優(yōu)化找到切入點(diǎn)。

影響組織績(jī)效的關(guān)鍵外部因素，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、科技、環(huán)保和法律等，都需要納入外部環(huán)境審視環(huán)節(jié)，檢視這些因素將對(duì)哪些組織變量產(chǎn)生影響，此舉幫助組織解決三件事情。

HRBP在開(kāi)展組織診斷的時(shí)候，先看外部大勢(shì)，再回看內(nèi)部。與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一同梳理外部哪些力量在影響組織的其他變量，特別是這些變量的現(xiàn)狀與先前的狀態(tài)是否存在顯著變化，對(duì)哪些組織變量將可能產(chǎn)生更強(qiáng)的影響力？

HRBP和管理層需要對(duì)外部變化保持敏感，通過(guò)持續(xù)的審視縮短戰(zhàn)略反饋周期，推動(dòng)組織對(duì)外部變化做出敏捷調(diào)整和轉(zhuǎn)變，抓住成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

企業(yè)戰(zhàn)略制定本質(zhì)上始終圍繞想不想做、能不能做、可不可做三個(gè)維度展開(kāi)思考和討論，三者集合點(diǎn)就是一家企業(yè)“有所為”的地方。

（圖：戰(zhàn)略制定模型）

一家企業(yè)為了“有所為”，會(huì)在市場(chǎng)機(jī)會(huì)把握、業(yè)務(wù)進(jìn)退選擇、盈利模式設(shè)計(jì)、愿景目標(biāo)設(shè)定、組織模式選擇、崗位職責(zé)邊界確定與能力要求界定上面相應(yīng)做出決定。

組織診斷工作開(kāi)展的順序：

通過(guò)對(duì)以下問(wèn)題回答的確定性程度來(lái)自我檢視戰(zhàn)略、架構(gòu)與能力的現(xiàn)狀與期望狀態(tài)之間的差距。

評(píng)分規(guī)則：1分=非常不確定，3分=中性，5分=非常確定

• 公司的戰(zhàn)略充分考慮了組織真正的潛力和優(yōu)勢(shì)嗎？

• 公司的戰(zhàn)略是否精準(zhǔn)地定義了在哪里參與競(jìng)爭(zhēng)？

• 公司的戰(zhàn)略能否獲取行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)？

• 公司的戰(zhàn)略是否對(duì)行業(yè)發(fā)展有獨(dú)到和深入的洞見(jiàn)？

• 公司的戰(zhàn)略是否考慮了行業(yè)發(fā)展的不確定性？

• 公司的戰(zhàn)略能否在投入承諾與靈活應(yīng)變之間保持平衡？

• 公司的戰(zhàn)略是否受到了個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人偏見(jiàn)的影響？

• 公司是否將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了行動(dòng)計(jì)劃？

• 公司的戰(zhàn)略執(zhí)行是否凝聚了組織共識(shí)？

• 公司的戰(zhàn)略執(zhí)行有合適的組織模式支撐？

• 公司的戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的能力有充分的保障？

接下來(lái)，組織需要一個(gè)工具來(lái)清晰地描述其戰(zhàn)略，沒(méi)有比平衡積分卡更合適的工具了，為的就是讓全體員工對(duì)戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，用同一套語(yǔ)言溝通和交流。

（圖：用BSC描述戰(zhàn)略和拆解戰(zhàn)略指標(biāo)）

是一種將高度提煉的戰(zhàn)略描述語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為易懂的戰(zhàn)略描述圖表，使所有員工能夠輕松地對(duì)戰(zhàn)略形成統(tǒng)一的理解。

通過(guò)戰(zhàn)略地圖，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略用平衡記分卡清晰顯示財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)戰(zhàn)略性關(guān)鍵成功要素的關(guān)聯(lián)關(guān)系，最終通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)分解傳遞給員工，共享目標(biāo)，上下同欲。

通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)，展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造鏈條，包括長(zhǎng)期和短期，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)，領(lǐng)先、過(guò)程和滯后的指標(biāo)。

建立平衡積分卡管理體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行-修正，績(jī)效考核-改進(jìn)的戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程，并奠定員工目標(biāo)設(shè)定以及獎(jiǎng)金分配的客觀基礎(chǔ)。

分析部門(mén)職責(zé)并通過(guò)以下問(wèn)題來(lái)澄清現(xiàn)實(shí)，厘清有模糊的地帶。根據(jù)反饋信息進(jìn)行分析，找出改善點(diǎn)。

A、考察部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)部門(mén)職責(zé)的描述與公司對(duì)部門(mén)的期望和定位的重合度

B、分析部門(mén)之間職責(zé)分擔(dān)的問(wèn)題

如何實(shí)現(xiàn)組織人才資源最優(yōu)化，是HR的終極目標(biāo)。答案是將最有潛力和價(jià)值的人才放在最有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵崗位上，發(fā)光發(fā)熱做火車(chē)頭，帶動(dòng)組織奔向前方。

首先要分析一個(gè)職位本身和職責(zé)分配存在什么問(wèn)題：

然后對(duì)人才與崗位的匹配度進(jìn)行行為能力和績(jī)效等關(guān)鍵數(shù)據(jù)收集，運(yùn)用人才評(píng)價(jià)、人才盤(pán)點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行人崗匹配度評(píng)價(jià)，確定領(lǐng)導(dǎo)崗位和關(guān)鍵崗位人才匹配度，用九宮格區(qū)分人才類(lèi)別，指引后續(xù)的人才發(fā)展工作，通過(guò)培訓(xùn)培養(yǎng)發(fā)展個(gè)人能力。

（圖：人崗匹配示意圖）

從伯克·利特溫個(gè)人與組織績(jī)效模型的頂端到左側(cè)，前面所做的診察和檢視動(dòng)作將為戰(zhàn)略反饋和調(diào)整、組織布陣、崗位設(shè)置和職責(zé)，以及人崗匹配提供組織優(yōu)化的切入點(diǎn)和邏輯支撐。

這個(gè)過(guò)程需要HRBP展示高超的人際影響力和會(huì)議引導(dǎo)技巧，讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理們參與診察過(guò)程，提供真實(shí)客觀的思考和分享，盡量不帶個(gè)人偏見(jiàn)地評(píng)估部門(mén)職責(zé)邊界、崗位用人標(biāo)準(zhǔn)和人崗匹配評(píng)估等信息，為后續(xù)的組織優(yōu)化提供高質(zhì)量的輸入。

要給組織熵增做熵減，靠喊口號(hào)和美好的管理愿望是難以實(shí)現(xiàn)的，唯有依賴(lài)嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的組織診斷，才有可能找到病痛之根，對(duì)癥下藥。

賈   義

東寶人力資源管理咨詢(xún)專(zhuān)家

賈義，加拿大阿爾伯塔(Alberta)大學(xué)商學(xué)院碩士，已獲Korn Ferry領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)和報(bào)告解讀師認(rèn)證及Mercer能力建模師和職業(yè)架構(gòu)師認(rèn)證，人力資源領(lǐng)域資深專(zhuān)家，擁有20余年跨國(guó)公司人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，涵蓋辦公家具、精密機(jī)械、食品等多個(gè)行業(yè)。