不同年代的人才，有各自的職場價值主張，70后求穩(wěn)定、80后求發(fā)展、90后求樂趣，嗯，00后初代很快殺入職場。雖然各有訴求，但錢若是給得不夠，心也會真不爽。

企業(yè)資源總是有限的，食君之祿，就要擔(dān)君之憂。HR要為組織控制薪酬成本，把錢花在刀刃上，同時為員工提供最佳利益，攬才留才。而打工人面臨的不斷上升的生活成本壓力，總想盡量傳遞給現(xiàn)任雇主或者未來雇主，爭取定薪談判中獲得溢價。

定薪變成是一項技術(shù)含量很高的工作，HR定薪時需要有智有勇，談薪時則要斗智斗勇。

長話短說，千難萬難，薪酬經(jīng)理首先要基于業(yè)務(wù)發(fā)展策略和人才競爭情況定出薪酬政策標(biāo)準(zhǔn)線——標(biāo)準(zhǔn)工資，即帶寬的薪酬中點值。這是一家企業(yè)的目標(biāo)給薪水平，是管理工資成本的核心。

管理付薪水平是薪酬經(jīng)理的關(guān)鍵工作之一，通常用CR值管理員工個人、崗位、部門和企業(yè)整體的薪資均衡程度，反映的是實際工資水平在對標(biāo)行業(yè)中的情況。

現(xiàn)實地講，人才加入一家企業(yè)的首要考慮因素是錢給的夠不夠，談其他的，多少有些忽悠了。

認(rèn)識到這一點，薪酬經(jīng)理在人才供應(yīng)工作里的角色顯而易見的重要。面對適配崗位的人才，若死守著工資預(yù)算，恐怕有辱攬才使命。在專業(yè)層面，談定薪的考量因素，則很難繞開Mercer的3P理念：

為新聘人員定薪，在3P框架的基礎(chǔ)上，需要更多地結(jié)合崗位價值和人才個人能力綜合考慮。

當(dāng)然，薪酬經(jīng)理在與求職者定薪談判中適當(dāng)運(yùn)用優(yōu)勢地位很有必要，同時錨定效應(yīng)要學(xué)一學(xué)，把定薪水平鎖定在企業(yè)期望的范圍，便于控制成本和付薪公平性。

舉例說明：

另一個要掌握的定薪技術(shù)是設(shè)計好薪資的固浮比，反映的是企業(yè)期望通過薪資構(gòu)成設(shè)計實現(xiàn)行為導(dǎo)向的管理意圖。

比如崗位工資體現(xiàn)崗位本身的價值高低；全勤工資引導(dǎo)工作態(tài)度；年功工資倡導(dǎo)組織忠誠度；崗位津貼鼓勵學(xué)習(xí)工作技能；周期性績效獎金驅(qū)動崗位績效和組織績效的實現(xiàn)等。

薪資浮比與薪資組成要素一樣重要，是貫徹管理意圖的戰(zhàn)術(shù)性工具。設(shè)定不同的彈性工資對目標(biāo)人群的工作行為產(chǎn)生差異化的調(diào)節(jié)效果。

固浮比之和為100%，表達(dá)式為固定工資占整體工資比例、浮動工資占整體工資比例：

另一個定薪場景是年度調(diào)薪，通行的做法是綜合CR和績效等級兩個維度在年度調(diào)薪預(yù)算內(nèi)做出整體規(guī)劃，至少包含兩個目的，平抑通脹影響和按績效調(diào)薪。

設(shè)計年度調(diào)薪的指導(dǎo)原則是：

• 利用年度調(diào)薪作為強(qiáng)化企業(yè)按績效付薪的戰(zhàn)術(shù)性工具；

• 保持在目標(biāo)人才市場里的外部薪酬競爭力；

• 確保高績效高工資的內(nèi)部薪酬競爭力策略。

假定該公司某年度調(diào)薪整體預(yù)算為5%，績效考核采用5分等級且強(qiáng)制分布。薪酬經(jīng)理在規(guī)劃年度調(diào)薪時需要貫徹前述指導(dǎo)原則，并結(jié)合實際在職人員工資總額測算新增成本。為管控新增成本總額，可以采取強(qiáng)管控方法，即不允許部門超出調(diào)薪預(yù)算，員工個人預(yù)留預(yù)算調(diào)配空間。

薪資作為員工創(chuàng)造價值的直接財務(wù)回報，給到位才夠意思。

另外，人始終還有其他追求，HR從業(yè)者還應(yīng)從整體獎酬的角度審視非財務(wù)因素的制度設(shè)計，包括福利、工作生活平衡、績效認(rèn)可與嘉許、能力發(fā)展與職業(yè)機(jī)會，全面考慮激勵人性所需要的多種因素，攬才和留人將水到渠成。

本文作者：賈義  東寶人力資源管理咨詢專家