在實(shí)際管理中，管理者會認(rèn)為企業(yè)的主要業(yè)績基本都是由那20%的少部分人創(chuàng)造的，所以前20%的最優(yōu)員工也是受到關(guān)注和優(yōu)待最多的人群，這也使得大多數(shù)企業(yè)的HR，把更多時(shí)間和資源都投入在那些重要部門和高績效員工身上，而忽略了人才管理的最終目的：讓更多崗位創(chuàng)造更高價(jià)值。

所以，在人才管理過程中，HR真正應(yīng)該關(guān)注的是70%的大多數(shù)和10%的少數(shù)人，學(xué)會把更多精力放在普通員工和末位員工快速成長和晉升的通道建設(shè)上。

占比70%的普通員工，其實(shí)是未來能產(chǎn)生更高績效的關(guān)鍵人群，同時(shí)也是成為20%核心骨干的高潛力人群，HR要做的不僅是日?；目冃Ч芾?，更需要挖掘這群普通員工中的未來之星，利用人才梯隊(duì)和繼任計(jì)劃的打造等方式來激發(fā)他們的工作動(dòng)力和學(xué)習(xí)熱情，讓他們獲得更快的職業(yè)成長。 

如何用數(shù)字化手段快速甄選人群并建立人才梯隊(duì)呢？東寶DHG數(shù)字化人才治理系統(tǒng)的“人才盤點(diǎn)”模塊，就通過圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盤點(diǎn)、挖掘內(nèi)部繼任人才，并自動(dòng)納入專項(xiàng)培養(yǎng)體系，自主建立后備人才梯隊(duì)，并通過輪崗歷練等方式，持續(xù)進(jìn)行人才優(yōu)化，幫助企業(yè)直觀了解內(nèi)部人才的分布與繼任成熟度的同時(shí)，更為人才能力培養(yǎng)與提升指明方向。

企業(yè)有最優(yōu)員工，就必然存在最差員工，但最差員工的人群卻不是絕對的，所以只設(shè)計(jì)向上晉升通道卻忽略向下流動(dòng)的崗位機(jī)制是不可取的，只有以勝任力作為公平的評估標(biāo)準(zhǔn)，建立實(shí)時(shí)的崗位優(yōu)勝劣汰模式，創(chuàng)造危機(jī)意識，才能徹底解決10%的待淘汰問題。 

如何在內(nèi)部快速建立崗位優(yōu)勝劣汰機(jī)制呢？東寶DHG數(shù)字化人才治理系統(tǒng)的“優(yōu)勝劣汰”模塊，利用人力資源管理各模塊數(shù)據(jù)的打通，以績效與能力作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過關(guān)鍵數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際能力比對來評判勝任力，并引入末位淘汰的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才的持續(xù)流動(dòng)，確保人才質(zhì)量的良性循環(huán)。

做HR，不僅要做一位好伯樂，慧眼識別千里馬，更要成為一位好馴師，發(fā)掘和培養(yǎng)更多千里馬。