績效考核其實對于企業(yè)和員工來說是一個互惠互利的管理制度，不僅能夠激勵員工提升自身能力水平，而且還能夠創(chuàng)造更多的價值產(chǎn)出，同時也能夠給予員工更多的價值回報。當(dāng)下，很多企業(yè)都在實行績效考核制度，為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)盡快達(dá)成，為了不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，然而在實際情況中，不少企業(yè)都偏離的績效管理的初衷，邁入重重誤區(qū)。下面我們整理了績效考核管理中常見的10個問題，大家看看是否符合自己公司的情況。

問題1：亂套考核模式

考核模式有很多種，傳統(tǒng)模式、MBO模式、BSC模式等模式都是為內(nèi)容服務(wù)的，不同規(guī)模的公司應(yīng)該建立不同模式的績效考核體系，有些公司照搬照套別的公司的成功模式，主觀臆想追求形式的完美而忽視實效性的做法，結(jié)果事與愿違，其最終導(dǎo)致績效考核體系流于形式。

問題2：考核成本過高

考核成本包括人力資源部門的人員成本、考核的計時成本、考核的材料耗費(fèi)成本等，有些企業(yè)考核程序繁瑣，簡單問題復(fù)雜化必然帶來考核成本的升高；但不能否認(rèn)的是復(fù)雜考核要比簡單考核更加有效，更有說服力，克服中間的矛盾對于降低考核成本至關(guān)重要，否則由于過高的考核成本將導(dǎo)致績效考核半途而廢。

問題3：考核目標(biāo)不明確

考核定位是績效考核的核心問題，考核定位問題的實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核目的的定位狹窄，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

問題4：考核角度片面

很多公司推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團(tuán)隊的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。

問題5：考核指標(biāo)空泛

很多公司提取考核指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合公司特征的針對性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。

問題6：考核工具不合適

考核工具有多種選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性或不合理性。

問題7：考核周期紊亂

考核周期就是指多長時間進(jìn)行一次考核，不同的績效考核指標(biāo)需要不同的考核周期，對于任務(wù)性的指標(biāo)可能需要較短的考核周期，比如一個月，有些公司等到年底才進(jìn)行考核，最終只能憑借主觀感覺；對于周邊績效指標(biāo)，這些關(guān)于人的指標(biāo)，平時具有穩(wěn)定性，需要較長時間得出結(jié)論，如果平時不記錄到期考察就找不到依據(jù)。

問題8：考核關(guān)系混亂

有效考核必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。某公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式看似保證考核的客觀、公正，但是有很多不利的方面。管理者對于被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)，而考核小組在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，很多時候用考核小組進(jìn)行考核是片面的。

問題9：考核結(jié)果失效

很多公司的績效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的公司的考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，長此以往，最終導(dǎo)致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的公司則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績不升反降。

問題10：考核體系疏漏

很多公司片面強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評價、素質(zhì)測評等。一個科學(xué)、合理的績效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒有完善，是不可能做出一套滿意的績效管理體系的。