一些企業(yè)在逐步發(fā)展的過程中，認(rèn)識到核心人才對企業(yè)的重要性，就會想通過適當(dāng)分點股權(quán)來穩(wěn)定住企業(yè)的核心人才，避免流失。對于那些一起創(chuàng)業(yè)的員工來說還無可厚非，但是對于一些新加入的重要人才，老板就會擔(dān)心是否值得給予股權(quán)，然后對員工加以一些限制，然后變得越來越像績效考核。這時，恐怕連老板自己都分不清自己是想進(jìn)行股權(quán)激勵還是績效考核了。

很多企業(yè)做股權(quán)激勵方案的時候，往往容易帶著績效考核的思想，老板擔(dān)心分錢分多了，擔(dān)心其他員工不給會有意見，然后做著做著，股權(quán)激勵方案就走型了，很多老板在做股權(quán)激勵方案的時候都拗不過績效考核的思維，其實，股權(quán)激勵和績效考核是有著天壤差別，最重要的差別有以下三種：

1、股權(quán)激勵的基數(shù)是正常情況下努力就能達(dá)到，只要超過基數(shù)，大頭都是被激勵人的，而績效考核的基數(shù)往往不是輕易就能達(dá)到,即使達(dá)到了拿到的也是小頭。 

2、股權(quán)激勵充分放權(quán)給利潤中心負(fù)責(zé)人，讓利潤中心負(fù)責(zé)人找到模擬老板（類似承包）的感覺，而績效考核讓利潤中心負(fù)責(zé)人找到被管著的感覺； 

3、股權(quán)激勵基數(shù)一定兩年不變，讓利潤中心負(fù)責(zé)人放手去干，而績效考核指標(biāo)每年都變，結(jié)合上年，規(guī)劃來年，讓被激勵人不能放開了去干。

股權(quán)激勵重在激勵少數(shù)人，在股改重心圖中位于1區(qū)的位置，這是不好量化的又是最重要的崗位，用股權(quán)激勵能夠讓這個崗位的人找到老板的感覺，開源節(jié)流，控制費用，增加收入；績效考核重在激勵多數(shù)人，對于基層能量化的又很重要的崗位用績效考核思維更好，基層人員比較多，重在調(diào)動每一個員工的積極性，通過績效考核的方式，讓他們的收入與相應(yīng)的動作掛鉤，他們就會很好的完成這個動作，同樣可以產(chǎn)生很好的激勵效果。