考核的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，你每個(gè)月和 KPI 之間的緣分其實(shí)在發(fā)獎(jiǎng)金的那個(gè)瞬間就結(jié)束了。然后等待著 KPI 就兩種命運(yùn)——要么被人罵然后再被撿起來，要么就徹底被放棄。但更多的HR選擇了撿起來，在這一點(diǎn)上，KPI 無疑是幸運(yùn)的。不過，公司如果真的想放棄 KPI , 實(shí)際上還有另外 8 個(gè)選項(xiàng)。

1、積分排序法

在職業(yè)的足球聯(lián)賽，這種方式最直接的表現(xiàn)就是積分榜。顧名思義，就是選取一個(gè)衡量因素，對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后把所打分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序。積分排序法的天然劣勢(shì)也很明顯，因?yàn)榫S度單一，所以就會(huì)出現(xiàn)排名第一的，并不一定是表現(xiàn)最好的。如果你是球迷，你去翻一下各大聯(lián)賽積分排名。你總能發(fā)現(xiàn)積分背后的隱藏劇情。不過好在這個(gè)工具，好操作，好上手，很清晰。被銷售型團(tuán)隊(duì)廣泛使用。

2、德能勤績(jī)廉考評(píng)法

一看這個(gè)名字就知道，這是我們中國(guó)人原創(chuàng)的績(jī)效考核方式。

“德”即“品德”

“能”即“才能”

“勤”即“勤奮”

“績(jī)”即“成績(jī)”

”廉"即“廉潔”

五個(gè)方面，又分為四檔：優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格。

在現(xiàn)實(shí)的工作中，德能勤績(jī)廉考核實(shí)際上非常難做。要知道，在國(guó)企央企這樣的環(huán)境下，要把考核做的人人都服氣，人人都滿意，幾乎是“不可能完成的任務(wù)”?？梢姷履芮诳?jī)廉考核的難度，是一種難以述說的難，不過這種難卻深受體制內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)的厚愛，在體制內(nèi)被廣泛使用。

3、PBC考核法

PBC，可能你沒有聽說過。這個(gè)工具，現(xiàn)在華為內(nèi)部正在使用（Personal Business Commitment 個(gè)人績(jī)效承諾）。如果說用KPI是運(yùn)，那PBC使用起來，就是很多人的命。PBC結(jié)構(gòu)一般包括三個(gè)部分：第一部分是組織績(jī)效目標(biāo)，對(duì)管理者來說就是其負(fù)責(zé)組織的績(jī)效目標(biāo)，對(duì)于員工而言，指員工所在部門的且有清晰組織績(jī)效目標(biāo)的最小部門/團(tuán)隊(duì)。第二部分是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，包括個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)和人員管理目標(biāo)（僅限管理者），第三部分能力提升計(jì)劃，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成的挑戰(zhàn)制定個(gè)人能力提升計(jì)劃。

作為考核工具，PBC是優(yōu)秀的。它會(huì)幫你梳理思路，聚焦重點(diǎn)，把你有限的精力和時(shí)間用在最重要的事上，不把無意義的消耗當(dāng)成努力。

4、360度評(píng)估法

又叫“全方位評(píng)估法”，這是一個(gè)比較特別的考核方式。乍一看起來無懈可擊，考慮周全。實(shí)際上操作起來，難于上青天。股神巴菲特說：“作為一個(gè)投資者，應(yīng)該在其他人都貪婪的的時(shí)候恐懼，其他人都恐懼的時(shí)候貪婪?！边@句話，也一次性說明白了360考核的病根。對(duì)于績(jī)效考核來說，“360考核” 以前就是一種諷刺，而在未來，它會(huì)是另一種諷刺。不推薦任何團(tuán)隊(duì)使用。

5、MBO

現(xiàn)代管理祖師爺彼得·德魯克(Peter F.Drucker)于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念。期初，目標(biāo)管理并不是考核的工具。后來，目標(biāo)管理被應(yīng)用到了績(jī)效考核中去，就是按一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，來衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

古人說“不求三絕詩(shī)書畫，但得一脈精氣神”，MBO就是這樣的工具，它的精神和內(nèi)核被廣大績(jī)效工具所使用，自己卻告訴自己：我曾經(jīng)失落失望失掉所有方向，直到看見平凡才是唯一的答案。這樣一個(gè)應(yīng)用面極廣的工具，可以說所有團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都適合使用。

6、OKR

設(shè)計(jì)超級(jí)馬里奧的宮本茂先生說過：“超級(jí)馬里奧的有趣之處在于讓你產(chǎn)生一種被烏龜碰到、掉進(jìn)深淵都是偶然的錯(cuò)覺，然后一邊責(zé)怪自己運(yùn)氣差，一邊重新來過。但下一次，你還會(huì)在另一個(gè)地方掉到溝里?！監(jiān)KR，在當(dāng)下，可能就是這樣一個(gè)坑。很多人會(huì)認(rèn)為OKR能讓人避免 KPI 的問題，實(shí)際上這是一種幻覺。OKR的實(shí)質(zhì)，它不僅是一個(gè)績(jī)效考核的工具，更是一種溝通工具，用來達(dá)成共識(shí)，加深信任，加強(qiáng)協(xié)同。OKR實(shí)施為什么難？因?yàn)樾枰@個(gè)組織的一把手對(duì)于OKR理解非常深，非常信，非常支持才行。如果你所在組織的一把手對(duì)于OKR的態(tài)度很曖昧，不深刻，不積極，那么先不要去推OKR了。說白了，OKR實(shí)踐是需要土壤的，這個(gè)很重要，但大部分企業(yè)并沒有操盤OKR的土壤。OKR關(guān)注人，KPI關(guān)注事。團(tuán)隊(duì)當(dāng)中成為結(jié)構(gòu)固定，大家認(rèn)知水平接近，只有這樣的團(tuán)隊(duì)，OKR才適合。

7、行為錨定法

又叫行為定位法，是一種比較傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法。操作起來很簡(jiǎn)單：描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對(duì)行為的不同情況進(jìn)行度量評(píng)分，在此基礎(chǔ)上建立錨定評(píng)分表，作為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，對(duì)員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。就是建立一張對(duì)照表，一一去對(duì)應(yīng)，然后進(jìn)行評(píng)價(jià)。這個(gè)操作方法看起來簡(jiǎn)單，操作起來還是要一點(diǎn)技術(shù)含量的，特別對(duì)于建立標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)事情，對(duì)HR來說，可能就是一道很難過的砍。但還在一旦過了，接下來就輕松了。這個(gè)考核方法比較適合客服團(tuán)隊(duì)，推薦之。

8、BSC

BSC出自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton之手。在管理領(lǐng)域，說它是個(gè)大神級(jí)別的工具一點(diǎn)都不夸張，從績(jī)效管理到戰(zhàn)略管理，再到組織管理......BSC的優(yōu)點(diǎn)太多，這里就不一一說了。今日長(zhǎng)纓在手，何時(shí)縛住蒼龍？如果你在管理上有難題，不妨用BSC的四個(gè)維度思考一下，一定會(huì)給你帶來不一樣的體驗(yàn)。

（資料來源：HRGO 人力資源管理）