變革的時(shí)代，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是變化，但這正也是HR能夠發(fā)揮價(jià)值的最佳時(shí)機(jī)，幫助公司破繭重生，抓住新的機(jī)遇不斷成長。因此，HR要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴是這些年人力資源管理者的共識(shí)，但是，如何轉(zhuǎn)變角色定位，從過去單一的服務(wù)者變成老板和業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴，也是這個(gè)時(shí)代交給HR們的重要課題。

一、什么是戰(zhàn)略伙伴

“戰(zhàn)略伙伴”拆分開來理解，包括了兩個(gè)關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略、伙伴。

戰(zhàn)略意味著什么？它意味著HR應(yīng)該知道企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)，而且得站在老板的角度去看待這個(gè)目標(biāo)，這就要求HR對行業(yè)的發(fā)展、對行業(yè)與人才的關(guān)系、對行業(yè)人才的特性等問題有深刻的了解。因此，戰(zhàn)略對應(yīng)的要求是“洞察行業(yè)”。

伙伴意味著什么？它意味著人力資源與業(yè)務(wù)開展有效的合作，于是HR就必須了解業(yè)務(wù)端的工作職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作特點(diǎn)，以及向業(yè)務(wù)提供所需的資源支持。因此，伙伴對應(yīng)的要求是“為業(yè)務(wù)提供有效幫助”。

綜合起來，“戰(zhàn)略伙伴”的內(nèi)涵就是HR在洞悉、理解并圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、人才特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，為組織內(nèi)的合作伙伴提供專業(yè)的支持與幫助。

二、HR成為戰(zhàn)略伙伴所面臨的挑戰(zhàn)

在這個(gè)快速變革的時(shí)代，HR要想成為組織的戰(zhàn)略伙伴，在操作層面，依然面臨不少挑戰(zhàn)。從HR自身角度看，主要挑戰(zhàn)有以下三點(diǎn)：

1.角色與定位的認(rèn)知失調(diào)

舉一個(gè)案例，一位有豐富人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的管理者高薪空降到某家民企擔(dān)任人力資源部經(jīng)理，這家公司正處于高速發(fā)展時(shí)期，人事經(jīng)理到位后強(qiáng)調(diào)人力資源的定位要從服務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變，于是大力推動(dòng)戰(zhàn)略性績效管理、素質(zhì)模型開發(fā)等專項(xiàng)的工作。雖然這些專項(xiàng)工作搞得風(fēng)風(fēng)火火，但是公司最迫切需解決的人才引進(jìn)、干部培養(yǎng)等基礎(chǔ)性工作并未有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。幾個(gè)月過去，公司的招聘計(jì)劃也沒有完成，用人部門一時(shí)間怨聲載道，抱怨人事經(jīng)理總是盯著戰(zhàn)略等高端問題，并沒有幫助公司解決實(shí)際問題。從案例中可以發(fā)現(xiàn)，雖然這位人事經(jīng)理具有戰(zhàn)略管理的意識(shí)，但卻產(chǎn)生了角色與定位的失調(diào)，試想他連HR最基本的職能工作都完成不好又如何能獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同？

2.模塊化思維方式的制約

不少HR會(huì)把“六大模塊”與“人力資源管理”劃上等號，模塊化思維在他們的腦海中被固化下來。從HR自身職業(yè)規(guī)劃的角度看，模塊化思維容易將工作固化到某個(gè)點(diǎn)或線條上，因此很難培養(yǎng)戰(zhàn)略高度和大局觀。如果從專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、首席人力資源官等幾個(gè)職業(yè)發(fā)展通路來看，想從低階職位晉升到高階職位，那個(gè)人優(yōu)勢就得從“專才”提升到“通才”層面上來，思維方式就得從傳統(tǒng)的模塊化思維上升到系統(tǒng)性戰(zhàn)略思維上來。

3.不懂業(yè)務(wù)的硬傷

任正非對人力資源部的要求，翻譯成一句話就是：“HR如果不懂業(yè)務(wù)、不貼近業(yè)務(wù)、不圍繞業(yè)務(wù)、不支持業(yè)務(wù)、不服務(wù)業(yè)務(wù)，那HR就可以下崗了?！笨梢?，HR要想成為戰(zhàn)略伙伴，不懂業(yè)務(wù)真的是硬傷。舉個(gè)例子，某公司設(shè)立了一個(gè)新的事業(yè)部，要如何搭建初始團(tuán)隊(duì)？怎樣找到和吸引市場上相關(guān)的人才？那么作為這個(gè)事業(yè)部的HR，該給業(yè)務(wù)老板什么建議？一個(gè)懂業(yè)務(wù)的HR，不是給出一套復(fù)雜的人力資源體系，而是先要理解業(yè)務(wù)老大對這個(gè)新事業(yè)部是如何考慮的？目標(biāo)是什么？產(chǎn)品和市場定位又是什么……只有充分了解這些信息，再提出順利落地的方案才是幫助業(yè)務(wù)的好方法。

三、如何成為優(yōu)秀的HR戰(zhàn)略伙伴

雖說在現(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理的作用越來越重要，但實(shí)際上太多HR并沒有看到自己的未來，因此HR想要在組織實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值、成為戰(zhàn)略伙伴，首先老板對HR的角色定位很關(guān)鍵，即會(huì)不會(huì)提供舞臺(tái)；其次是老板有期望，HR自身有能力，才能展現(xiàn)價(jià)值。一個(gè)優(yōu)秀的HR，是隨時(shí)做好準(zhǔn)備的，一旦有舞臺(tái)，能夠隨音而舞。要訓(xùn)練這樣超高的舞技，建立并培養(yǎng)戰(zhàn)略伙伴的地位，HR需要做到以下幾點(diǎn)：

01.充分溝通，理解公司戰(zhàn)略對HR的管理需求

HR要想成為真正的戰(zhàn)略伙伴，那就必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績效為驅(qū)動(dòng)。我們可以用一個(gè)“戴明環(huán)”來理解這個(gè)過程。

Plan：了解公司所處行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，同時(shí)與管理層保持充分溝通，理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。

Do：制定出符合公司戰(zhàn)略的HR政策和目標(biāo)，同時(shí)尋求必要的資源和支持，確保高效執(zhí)行。

Check：善于總結(jié)和反思，全面分析公司存在的問題，科學(xué)評估HR的工作結(jié)果是否達(dá)到了預(yù)計(jì)目標(biāo)及達(dá)到的程度。

Action：對落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)取得成功的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)加以肯定，并可予以標(biāo)準(zhǔn)化；但如果實(shí)際工作已偏離了公司的戰(zhàn)略意圖，則應(yīng)找到解決的辦法，及時(shí)調(diào)整。

02.換位思考，掌握業(yè)務(wù)部門對HR的需求

作為戰(zhàn)略伙伴，HR不是僅僅“積極參與業(yè)務(wù)會(huì)議，與各部門緊密溝通”就夠了，還要積極轉(zhuǎn)變管理理念，把業(yè)務(wù)當(dāng)成自己的內(nèi)部客戶，站在客戶的角度換位思考，不要為了人力資源管理而做人力資源管理。具體該怎么做呢？

首先，要熟悉業(yè)務(wù)端的盈利模式。所謂盈利模式是指業(yè)務(wù)靠什么賺錢？利潤如何產(chǎn)生？盈利能力如何等等。

其次，要參與業(yè)務(wù)的“作戰(zhàn)部署”。HR只有親自參與了業(yè)務(wù)部門的“作戰(zhàn)部署”，你才會(huì)清楚哪里需要人才，哪里需要儲(chǔ)備，哪里需要替換，哪里需要培養(yǎng)，哪里需要激勵(lì)，哪里需要資源等。

最后，是要學(xué)會(huì)“授人以漁”。HR畢竟是HR，除了提高自己的勝任力，還需幫助業(yè)務(wù)的直線經(jīng)理提高勝任力，將有效的人力資源管理工具傳授給他們使用，同時(shí)提供必要的咨詢服務(wù)。

03.勇做時(shí)代的弄潮兒，不斷幫助組織變革與創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)公司是創(chuàng)新型組織的典型代表，阿里、華為這些大廠幾乎年年都在進(jìn)行組織變革與創(chuàng)新。在這樣的創(chuàng)新型組織中，HR應(yīng)打造與之匹配的人力資源動(dòng)態(tài)管理體系。你要適應(yīng)創(chuàng)新型人才，而不是讓創(chuàng)新型人才適應(yīng)你的組織。例如這些年人工智能很火，而360定位人工智能方向是好多年前，那時(shí)就和新加坡某大學(xué)合作，把大學(xué)整個(gè)人工智能教研室的教授全部請到了公司，這讓360在視頻領(lǐng)域處于全國領(lǐng)先的水平，這就是人才先行的戰(zhàn)略。

最后，在變革的時(shí)代，HR的環(huán)境早已不是那個(gè)“有權(quán)有勢”的人事部了。所以，HR要努力成為企業(yè)和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，而不是淪為別人眼中的“后勤支持”。人力資源已成為這個(gè)時(shí)代組織的核心競爭力，每個(gè)HR都應(yīng)抓住這樣的歷史性機(jī)遇，成就組織，成就員工，也成就自我。

（資料來源：人力資源管理）