劣幣驅(qū)逐良幣(Bad money drives out good)是指當(dāng)一個國家同時流通兩種實際價值不同而法定比價不變的貨幣時，實際價值高的貨幣或銀子(良幣)必然要被熔化、收藏或輸出而退出流通領(lǐng)域，而實際價值低的貨幣(劣幣)反而充斥市場。16世紀(jì)英國伊麗莎白造鑄局長提出，也稱“格雷欣現(xiàn)象”(Gresham's Law)，他觀察：消費者保留儲存成色高的貨幣(undebase money)(貴金屬含量高)，使用成色低的貨幣(debased money)進(jìn)行市場交易、流通。

“劣幣驅(qū)逐良幣”法則的內(nèi)容和條件即如上述，我們這里再討論一個相反的法則。譬如在一個完全自由的外匯市場，亦即沒有任何法律強(qiáng)制干預(yù)的市場，在各種貨幣之間，并沒有一定的法定比價存在，而這些貨幣之間價值各不相同，其中走勢堅挺、含金量較高的貨幣被認(rèn)為是硬通貨，即“良幣”;反之，走勢疲軟的貨幣被認(rèn)為是軟通貨，即“劣幣”。

在國際貿(mào)易當(dāng)中，人們往往樂意接受硬通貨，即“良幣”，而不愿意要軟通貨，即“劣幣”。從而優(yōu)勝劣敗，形成了“良幣驅(qū)逐劣幣”的局面。此可謂“格雷欣現(xiàn)象”的反例，也可稱為 “反格雷欣現(xiàn)象”。

千萬不要陷入“劣幣驅(qū)逐良幣”陷阱中!

事情的起因是這樣的。我就職的這個企業(yè)在某個城市有個分公司。因為某些原因，分公司的HRBP離職了。經(jīng)過考量，我決定不再外招HRBP，而是準(zhǔn)備在現(xiàn)有的模塊主管中培養(yǎng)儲備人才。并且最終選中了一名往年業(yè)績最優(yōu)的招聘主管作為此崗位的儲備晉升人選。我們就叫他小A吧。

經(jīng)過同小A的溝通，在確定了這樣的培養(yǎng)方向后，我給他安排了一個任務(wù)。要求他盡快招聘一名他原崗位的替補(bǔ)人選，以便讓我能更快的對其進(jìn)行調(diào)崗的培養(yǎng)落地。

而在這個過程中我發(fā)現(xiàn)，小A給我推薦的候選人，專業(yè)度都比較一般，甚至說有點差。這在他往期的招聘業(yè)績比對之下，是很不合理的。我自然明白他這么做的原因在哪里。

出于對他的尊重和承諾的前后一致性，我最終還是在他推薦的候選人中間“矮子里拔將軍”，找出了一個候選人錄用了。

但隨后我對小A的任命，措辭做了相應(yīng)的調(diào)整。

原本計劃對小A任命的職位名稱是“儲備HRBP”，而最終確定的職位名稱是“招聘高級主管(暫代HRBP職能)”。

我對這個任命的修訂原因，也同小A做了溝通，給出了我的反饋：

1、從此次招聘效果來看，小A在職能管理崗位上的招聘能力，其實有待提高。

2、出于對新上任主管的能力不信任，我不能讓小A完全脫離招聘模塊，以免對企業(yè)招聘績效產(chǎn)生影響。

3、為了保證分公司的人力資源工作統(tǒng)籌管理的標(biāo)準(zhǔn)性，還是準(zhǔn)備采取外部招聘HRBP的方式。在HRBP未到崗前，相關(guān)內(nèi)部銜接工作由小A暫代。

故事講完了。

這個故事雖然同問題中的故事發(fā)生場景不同，但其本質(zhì)和核心是一樣的。

我的一個朋友總說我，不要動不動就灌雞湯，分析問題談點實在的。

既然這樣，我那關(guān)于“格局”的高度分析，就不進(jìn)行下去了，咱們果真來談點實在的東西吧。

作為一個理科生，我一貫喜歡把問題用分類法研究。這個問題也是一樣的。大類可分為兩類：個人需求和組織需求。

咱們先來看個人需求。

在這個問題中，個人需求有兩個方向：發(fā)展和安全。

當(dāng)我們看我們的個人發(fā)展時，需要考慮的方向又可以分為兩個：主觀和客觀。

主觀當(dāng)然是指的我們的自我發(fā)展意識和自我學(xué)習(xí)成長能力。

而客觀更多的應(yīng)該集中在我們所處的環(huán)境中。我們是否有一個可以帶領(lǐng)我們精準(zhǔn)進(jìn)步的“師長”、“上級”;以及我們是否在一個遍布“精英”的工作環(huán)境中熏陶。

有句話說的是：“不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友”，講的就是這個道理。

前兩個有個朋友在跟我探討一個問題。如果自己的孩子在普通學(xué)校已經(jīng)是“雞頭”了，還要不要進(jìn)“精英學(xué)?！弊觥傍P尾”。我當(dāng)時的回答是——一個優(yōu)秀的“朋友圈”，比起當(dāng)下對孩子“自信”的打擊來說，其利處更有長遠(yuǎn)價值。因為在優(yōu)秀的環(huán)境中，孩子會被熏陶，會形成優(yōu)秀的習(xí)慣，會更有向上的動力。

這是拿孩子做比方，其實對于職場來說，也是一樣的道理。故意選擇的“豬隊友”，非但對你沒有價值，反而會拉低你的level，讓你不自覺得向下發(fā)展。不但如此，就像我開頭那個案例一樣，這樣的“豬隊友”還會白白讓你增加無謂的工作量，在你上升的攀爬歷程中，不斷拉扯你的后腿，增加你的阻力。

前面講的是發(fā)展需求，咱們再看安全需求。

問題中的主人公認(rèn)為，優(yōu)秀的候選人可能會影響到自己晉升職位的安全。這其實也映射出了一個道理，就是主人公在對自己和候選人之間做比對的時候，發(fā)現(xiàn)同樣的成本狀態(tài)下，可能候選人的性價比要比個人的性價比高。

無論主人公的缺陷在哪個方面，有了這樣的意識才會產(chǎn)生不安全感的升級。

如果要解決這個問題，直接拒絕候選人入職，其實是最愚蠢的辦法。因為你再也沒有機(jī)會當(dāng)面同這樣和你級別相等的優(yōu)秀人選學(xué)習(xí)其處事方式了。

同時，如果你代表你的企業(yè)拒絕了這個候選人的入職，他一定也會找到工作。而一旦有一天你要離開自己的企業(yè)跳槽的時候，你面臨的競爭對手，就是這些你還沒琢磨透徹，但卻一直望其項背的人才。

咱們繼續(xù)分析第二類需求：組織需求

為什么要分析組織需求?有兩點原因：第一晉升的主動權(quán)握在組織手中;第二必須明白“皮之不存毛將焉附”的道理。

先看第一點：晉升的主動權(quán)握在組織手中。

我前面講的故事，就是這么一個原本完美的晉升計劃最終毀在自己手里的“血淋淋”教訓(xùn)。

因此，我站在組織角度來講這個方面，其實是比較有發(fā)言權(quán)的。

上級想要晉升一名下級，有時候看重的并不僅僅是業(yè)績。站在上級的角度考慮團(tuán)隊的梯隊建設(shè)，其實主要考慮的是成本、組織平衡、績效升級這幾個方面。除了“空降”的高管在入職前期喜歡外招人才，其余的管理層站在成本上考量，基本上都喜歡采取內(nèi)部提拔的方式搭建梯隊。而內(nèi)部提拔，更重要的是看重“組織平衡”和“績效升級”這兩方面因素。

這樣一說大家就明白了。考量組織平衡，必然要看新老員工的平衡狀態(tài)。同一個我已經(jīng)許諾提升的勤勤懇懇的老員工相比，一個優(yōu)秀的新員工在我心目中的位置其實沒有那么重。

而考慮績效升級，就更是一樣的期許了。一個能干的老員工被提拔了，直接上級最關(guān)心的就是他原來的工作績效能不能有人迅速頂上。如果沒有更優(yōu)秀的新人來頂上，那么這個老員工的升職期限必定會被拉長。

咱們再來看第二個原因：明白“皮之不存毛將焉附”的道理

很多員工不太看重組織需求，有人說是因為格局，我卻認(rèn)為是因為視角。

局限在自身崗位看問題時，就有了2樓和20樓的不同視角。前段時間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的高速公路收費站下崗職工的“鬧場”事件，其實就體現(xiàn)了這個視角寬窄的局限。

當(dāng)我們一味關(guān)注眼前的利益卻從不看組織需求的時候，組織拋棄我們的那一刻，也絕不會心疼一秒。

我經(jīng)常跟我的同事講企業(yè)品牌的意義。其實塑造組織品牌力的提升，也是在變相提升你的個人價值。就像20年前的阿里無人問津，現(xiàn)在的阿里同仁市面上瘋搶是一個道理。

講多了，又犯了啰嗦的老毛病。

總之，“格局”這個詞看起來形而上，其實是蠻落地的一種“德行”。

就看你怎么理解。

人力資源管理中有個概念叫做“劣幣驅(qū)逐良幣”。

希望各位不要陷入這樣的陷阱中。