人才儲(chǔ)備即為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，在準(zhǔn)確把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源規(guī)劃后，通過(guò)對(duì)人才從層次、數(shù)量、結(jié)構(gòu)上進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，并實(shí)行長(zhǎng)期性、持久性、針對(duì)性的人才庫(kù)存與培養(yǎng)，從而保證企業(yè)人才能夠滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)需求的人力資源策略。

人才儲(chǔ)備是為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，在準(zhǔn)確把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源規(guī)劃后，通過(guò)對(duì)人才從層次、數(shù)量、結(jié)構(gòu)上進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，并實(shí)行長(zhǎng)期性、持久性、針對(duì)性的人才庫(kù)存與培養(yǎng)，從而保證企業(yè)人才能夠滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)需求的人力資源策略。人才儲(chǔ)備需要從企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)企業(yè)人才的現(xiàn)狀進(jìn)行深入的分析，明確企業(yè)人才的層次、數(shù)量、結(jié)構(gòu)與環(huán)境的關(guān)系。人才儲(chǔ)備，可以使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)人才的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)優(yōu)秀人才帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，從而獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

人才儲(chǔ)備動(dòng)因

1.未來(lái)人才的稀缺程度可能加大首先，隨著產(chǎn)業(yè)調(diào)整引起的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，社會(huì)對(duì)人才的需求發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化，在人才供給不足和相對(duì)滯后條件下，對(duì)特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加;其次，經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人才所應(yīng)具備的素質(zhì)要求更高，從而具有高智商、高學(xué)歷、高素質(zhì)、高技能的合格人才更加難得。

2.未來(lái)吸引人才的難度可能加大具有人才優(yōu)勢(shì)的地區(qū)因其良好的經(jīng)濟(jì)氛圍、優(yōu)厚的待遇、較成熟的人才成長(zhǎng)環(huán)境等，對(duì)人才具有極大的吸引力;而人才弱勢(shì)地區(qū)往往缺乏這些人才成長(zhǎng)和發(fā)揮作用的條件，對(duì)人才缺乏吸引力，從而使人才由人才弱勢(shì)地區(qū)向人才優(yōu)勢(shì)地區(qū)流動(dòng)。人才領(lǐng)域的“馬太效應(yīng)”(強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱)，使人才弱勢(shì)地區(qū)越來(lái)越難以吸引人才。

3.未來(lái)吸引人才的成本可能增加由于人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各個(gè)企業(yè)為了吸引人才而為人才提供了比較優(yōu)厚的待遇，使未來(lái)吸引人才的條件逐漸升溫，吸引人才的成本增加，提前進(jìn)行人才儲(chǔ)備所需的成本要比將來(lái)吸引人才所需的成本節(jié)省得多。

4.人才儲(chǔ)備可以為人才的使用創(chuàng)造條件人才儲(chǔ)備的最主要的顧慮是，不知道所吸引的人才是否能夠在未來(lái)發(fā)揮作用，是否能“為我所用”。一方面，如果不知道未來(lái)的前景和走向，就不知道未來(lái)需要什么人才，從而就不愿意進(jìn)行人才儲(chǔ)備;另一方面，如果沒(méi)有人才，就難以為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行預(yù)先的設(shè)計(jì)和策劃。要打破這個(gè)怪圈，就需要先進(jìn)行人才資源規(guī)劃，引進(jìn)人才，進(jìn)行人才儲(chǔ)備。

真正有效的人才儲(chǔ)備案例：

候選人張先生曾在一家服裝企業(yè)任渠道總監(jiān)職務(wù)，后被獵頭公司推薦到A公司任新產(chǎn)品項(xiàng)目總監(jiān)。

在各方面條件都談妥之后，A公司CEO告訴張先生，新產(chǎn)品事業(yè)部現(xiàn)在還屬于前籌建期，目前在資金規(guī)劃的階段，請(qǐng)張先生三個(gè)月后正式履職。

張先生在多方考察后，確認(rèn)A公司的CEO所說(shuō)是實(shí)情，自己也對(duì)新項(xiàng)目的市場(chǎng)前景非常看好，所以便同意了A公司的錄用要約。

在張先生的入職等待期內(nèi)，他也拿捏好了向原公司辭職的時(shí)間，所以并不著急。

A公司則在此期間，多次邀請(qǐng)張先生參與公司的業(yè)務(wù)研討會(huì)，并讓他以業(yè)務(wù)顧問(wèn)的身份為公司其它業(yè)務(wù)提建議。同時(shí)還邀請(qǐng)張先生參加公司組織的員工拓展活動(dòng)。在公司有業(yè)務(wù)培訓(xùn)時(shí)，也邀請(qǐng)張先生做為特邀講師給員工授課。

其實(shí)在張先生等到第二個(gè)月時(shí)就仔細(xì)分析了市場(chǎng)機(jī)會(huì)與自身的職業(yè)發(fā)展路線，開始猶豫是否要離職新任。

但考慮到在這兩個(gè)月期間，自己向原公司請(qǐng)了許多假、為新公司做了許多付出，認(rèn)為此時(shí)不去，對(duì)自己來(lái)說(shuō)損失很大，因此最終還是在離入職A公司還有一個(gè)月時(shí)間時(shí)，向原公司提出了離職請(qǐng)求。

一、 哪些職位需要啟動(dòng)儲(chǔ)備性招聘

在啟動(dòng)儲(chǔ)備性招聘時(shí)，需要人力資源部做出周全的計(jì)劃。

通常情況下，以下這幾種情況，我們會(huì)考慮做儲(chǔ)備性人才招聘：

(1)戰(zhàn)略性人才需做儲(chǔ)備性招聘。

這類人才往往不在我們的職位結(jié)構(gòu)圖中，但在遠(yuǎn)期的人才布局中。這類人才需求往往有這樣一個(gè)特點(diǎn)：當(dāng)沒(méi)有他時(shí)，企業(yè)的正常業(yè)務(wù)并不會(huì)受到影響;但當(dāng)企業(yè)有了他時(shí)，企業(yè)的在某個(gè)方向會(huì)有飛躍性的發(fā)展、某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域可以開始啟動(dòng)。

人力資源部在熟知企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略布局的前提下，要有意識(shí)的提前招聘此類人才，此類人才基本不設(shè)前置期，只要有，馬上招聘到位，為新業(yè)務(wù)的推進(jìn)做好人才儲(chǔ)備。

(2)計(jì)劃內(nèi)缺崗職位中，具備市場(chǎng)稀缺特點(diǎn)的職位。

此類職位，2個(gè)月以上的前置期較為穩(wěn)妥，加上2個(gè)月的招聘周期，所以啟動(dòng)招聘的時(shí)機(jī)是計(jì)劃到崗時(shí)間的前四個(gè)月。

(3)關(guān)鍵技術(shù)崗位的長(zhǎng)期儲(chǔ)備

此類職位為市場(chǎng)稀缺性職位，同時(shí)掌握著企業(yè)的核心技術(shù)，一旦流失，給企業(yè)帶來(lái)的損失可能是致命的。

企業(yè)需就此類人員做不計(jì)成本的策略性儲(chǔ)備，一方面防止現(xiàn)有人員的技術(shù)跳槽或者技術(shù)威脅，另一方面可以降低現(xiàn)有人員對(duì)自身重要性的評(píng)估，降低其流動(dòng)的自信與可能性。

(4)基于計(jì)劃外的人員流動(dòng)預(yù)判的儲(chǔ)備性招聘。

此類職位的前置儲(chǔ)備，需要人力資源部對(duì)公司員工的個(gè)體評(píng)估結(jié)果有動(dòng)態(tài)的了解，并與業(yè)務(wù)部門保持人員評(píng)價(jià)的密切溝通，然后做出預(yù)判性儲(chǔ)備招聘。

預(yù)判性儲(chǔ)備招聘的優(yōu)點(diǎn)是，當(dāng)人才流失時(shí)，有人可以及時(shí)補(bǔ)位，不會(huì)因?yàn)槿瞬帕魇Фo公司帶來(lái)?yè)p失。

其缺點(diǎn)也是很明顯的，處理不當(dāng)不僅會(huì)打擊該職位現(xiàn)有員工的工作激情，引發(fā)員工負(fù)面情緒，給企業(yè)造成更大的損失。在預(yù)判失誤的情況下，也無(wú)端增加了企業(yè)人力成本。

人力資源部在做流動(dòng)預(yù)判的儲(chǔ)備招聘時(shí)，不僅要與用人部門保持良好的溝通，還需要對(duì)預(yù)判的流失人員做全方位評(píng)估與面對(duì)面的溝通。努力降低預(yù)判的失誤率，并妥善處理新招人員與預(yù)流失人員之間的工作關(guān)系。

預(yù)判流失的人才前置儲(chǔ)備，一般在評(píng)估后當(dāng)時(shí)即開始做招聘準(zhǔn)備，在新招員工到職后一個(gè)月，開始著手處理預(yù)判流失人員的離職工作。

二、 儲(chǔ)備性招聘的人員安置方式

儲(chǔ)備性人才對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，并不屬于急需到職的人才。企業(yè)選擇提前招聘是因?yàn)榭紤]到人才的稀缺性與市場(chǎng)供給的有限性，所以需要做提前儲(chǔ)備;或者是為了防止人員流失而做的提前準(zhǔn)備。

此類招聘的特點(diǎn)是所招聘人員并非需要即時(shí)到崗，但不提前招聘，則會(huì)影響人員按時(shí)到崗。

對(duì)于儲(chǔ)備性人才，我們一般有如下幾種安置方式：

(1)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，成立專項(xiàng)項(xiàng)目小組，將未來(lái)項(xiàng)目的部分工作提前做，為此而提前招聘的儲(chǔ)備性人才，可安排在項(xiàng)目組里，進(jìn)行項(xiàng)目的提前了解與預(yù)熱。

(2)由人力資源部做入職規(guī)劃，安排專門培訓(xùn)，并根據(jù)職位特點(diǎn)做跨部門輪崗實(shí)習(xí)。

(3)可不安排正式到職，承諾從決定聘用到入職期間的基本薪酬，安排臨時(shí)性市場(chǎng)調(diào)查、或單項(xiàng)項(xiàng)目協(xié)助等并不緊急的任務(wù)。

總之，對(duì)于儲(chǔ)備性人才的安置，以不打擊同職位在職人員的工作激情、但要適當(dāng)給在職人員一定的危機(jī)感為原則。在到職的時(shí)間安排上，同時(shí)考慮對(duì)在職人員的影響、人力成本、儲(chǔ)備人員流失可能、儲(chǔ)備期能給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值等因素。

三、如何應(yīng)對(duì)儲(chǔ)備人才的流失

由于需求前置的特點(diǎn)，員工不能即時(shí)到理想的職位就職、甚至不能拿到合約的薪酬，所以其成就感與安全感會(huì)大打折扣，所以要讓人才能真正成為企業(yè)的儲(chǔ)備人才、減少儲(chǔ)備人才的流失，人力資源部需要從員工的成就感、安全感方面多下功夫。同時(shí)運(yùn)用行為設(shè)計(jì)學(xué)的知識(shí)，做好儲(chǔ)備人員的安排。

(1)讓儲(chǔ)備人員參與到新項(xiàng)目的籌備中來(lái)，并給予非正式考核。要求儲(chǔ)備人員以顧問(wèn)的身份給公司提出管理建議，并撰寫具體的方案報(bào)告，以增加儲(chǔ)備人員的價(jià)值感與成就感。

(2)與儲(chǔ)備人員保持一定頻次的溝通，隨時(shí)了解他們的想法;重視儲(chǔ)備人員對(duì)公司提出的建議，以及他們的思想波動(dòng);及時(shí)向儲(chǔ)備人員傳遞該職位的現(xiàn)狀與項(xiàng)目進(jìn)展，多次反復(fù)以不同方式確認(rèn)錄用與到職信息;邀請(qǐng)儲(chǔ)備人員參與公司大型公開活動(dòng)，或者參加他的職位可以參加的內(nèi)部會(huì)議。

用以上等方式，增加儲(chǔ)備人員的安全感，以減少儲(chǔ)備人員因安全感不足導(dǎo)致的儲(chǔ)備期流失。

(3)策略性提出資源要求，運(yùn)用儲(chǔ)備員工的現(xiàn)有資源滿足公司在某方面的價(jià)值需求。比如說(shuō)讓員工推薦其它重要崗位的同事、約見其曾經(jīng)的業(yè)務(wù)伙伴、請(qǐng)其陪同一起考察他原來(lái)的業(yè)務(wù)場(chǎng)、請(qǐng)他為公司員工做技術(shù)培訓(xùn)，等等。

在儲(chǔ)備期的員工，為了表示對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度大多不會(huì)拒絕企業(yè)提出的非本職工作要求，甚至?xí)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)個(gè)人資源。

員工在儲(chǔ)備期間為公司付出越多，沉沒(méi)成本越大，流失的可能性就越小。

(4)按1：2：3的需求數(shù)量?jī)?chǔ)備。保持簽約1個(gè)、在談2個(gè)、可選資料3個(gè)的儲(chǔ)備安排。在談的兩位候選人，可以策略性拉長(zhǎng)招聘評(píng)估期。

四、案例討論

(1)本節(jié)案例中，A公司對(duì)張先生的招聘屬于本節(jié)所講的哪一類?

(2)A公司在張先生入職等待期的做法，滿足了降低人才流失的哪幾點(diǎn)?

(3)如果你是張先生，你會(huì)最終選擇入職嗎?為什么?