現(xiàn)在談及國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式，如果不提三支柱模型，好像都不好意思。從東寶服務(wù)的客戶來(lái)看，計(jì)劃推行三支柱模式的企業(yè)占比85%，已經(jīng)在執(zhí)行的企業(yè)約占55%，能夠取得一定成效的占比不到10%，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理轉(zhuǎn)型成功率并不高，或者說(shuō)，僅有其名，而無(wú)其實(shí)。

導(dǎo)致這個(gè)現(xiàn)象的原因有很多種，比如只了解三支柱那三個(gè)英文單詞，但是沒(méi)理解四象限理論，或者人力資源管理者不熟悉業(yè)務(wù)，再有就是高層不能堅(jiān)定支持？

多種觀點(diǎn)、口號(hào)如同霧里看花，漸迷人眼，無(wú)從下手。

那真正的原因是什么呢？

筆者有幸和國(guó)內(nèi)制造業(yè)千億級(jí)企業(yè)的三支柱轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人進(jìn)行交流，曾問(wèn)她同樣的問(wèn)題，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)導(dǎo)入三支柱模式成功的要素有哪些？為啥很多企業(yè)都做不好三支柱？請(qǐng)她結(jié)合導(dǎo)入三支柱的成功實(shí)踐，來(lái)進(jìn)行分享。

本次就將交流的內(nèi)容進(jìn)行整理和提煉，歸納為三點(diǎn)，供大家參考。

1、流程梳理 

這個(gè)流程，不是工作流，也不是審批流。而是業(yè)務(wù)流程，從L1到L4級(jí)，解決為什么要做？做什么？怎么做？這三個(gè)核心問(wèn)題。

以流程績(jī)效為核心，設(shè)置流程Owner，定期進(jìn)行流程整合、優(yōu)化，形成端到端的閉環(huán)，持續(xù)優(yōu)化非增值的動(dòng)作，以業(yè)務(wù)增值、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向。

流程梳理的核心，在于標(biāo)準(zhǔn)化。這才是流程建設(shè)面臨最大的障礙，個(gè)性化會(huì)衍生出特權(quán)，而標(biāo)準(zhǔn)化則是流程化的前提。流程梳理的本質(zhì)是要消除特權(quán)，等于是要革掉一些有官本位思想管理者的"命"，難度不是一般的高。

按這位負(fù)責(zé)人的經(jīng)驗(yàn)，僅僅是這一條，就刷掉了國(guó)內(nèi)80%轉(zhuǎn)型中的企業(yè)。可以視為三支柱轉(zhuǎn)型的入門檻，只是這個(gè)門檻有點(diǎn)高。當(dāng)前HR業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，能夠很清晰描述業(yè)務(wù)流程的人，不多，所以很多企業(yè)跨不過(guò)去。

當(dāng)年她們自己做流程梳理，也是持續(xù)了近三年的時(shí)間，才取得一定成績(jī)。真正發(fā)揮作用，是在第五年的時(shí)候。這個(gè)過(guò)程是一個(gè)自我修正的過(guò)程，確實(shí)挺難受，但是沒(méi)有捷徑可走。

2、信息化部門的支持

流程梳理結(jié)束后，面臨的下一個(gè)難題是固化。而固化最好的手段是信息化、系統(tǒng)化，并與異構(gòu)系統(tǒng)之間實(shí)現(xiàn)集成，讓流程節(jié)點(diǎn)不出現(xiàn)斷點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程中，難免會(huì)出現(xiàn)反復(fù)的調(diào)整、個(gè)性化的開(kāi)發(fā)、持續(xù)的迭代，這就需要IT部門的全力支持。

我們理解的支持，不是口頭上，而是行動(dòng)上的支持，是要有思想碰撞的火花。這位負(fù)責(zé)人如是說(shuō)。IT要有專人來(lái)負(fù)責(zé)HR流程化與信息化，深入理解場(chǎng)景和流程的價(jià)值，而不僅僅是寫代碼、調(diào)規(guī)則。

這里還有一個(gè)隱性但是重要的工作，就是數(shù)據(jù)治理。即集團(tuán)不同分子公司之間數(shù)據(jù)命名、取值方式、計(jì)算邏輯、規(guī)則校驗(yàn)、數(shù)據(jù)應(yīng)用，都要達(dá)成統(tǒng)一，這樣才能確保數(shù)據(jù)真實(shí)、及時(shí)、可信。否則，不僅數(shù)據(jù)效用大打折扣，還會(huì)影響高層數(shù)據(jù)決策，導(dǎo)致管理失誤，這個(gè)損失就很大了。

3、管理層的穩(wěn)定

"我們上到總裁，下到各部門負(fù)責(zé)人，工齡最少的都有8年了"，這位負(fù)責(zé)人微笑著說(shuō)。三支柱成功的另一個(gè)關(guān)鍵，就在這里。只有核心管理層的穩(wěn)定，才有第一代的COE團(tuán)隊(duì)，人才管理政策才會(huì)保持一致，不會(huì)一朝天子一朝臣，管理思想才能延續(xù)和更新。

高管團(tuán)隊(duì)多年的磨合，才有配合上的默契。當(dāng)大家都認(rèn)準(zhǔn)這個(gè)方向，一起努力時(shí)，可以平常心面對(duì)困難，不會(huì)搖擺不定，而是群策群力來(lái)解決問(wèn)題。剩下來(lái)的就交給時(shí)間，靜待花開(kāi)就好。

反觀其他三支柱轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)，多是某位核心高管的調(diào)動(dòng)或離開(kāi)，比如CEO，或者HRD的人員流動(dòng)，導(dǎo)致功敗垂成。

總結(jié)一下，穩(wěn)定的高層團(tuán)隊(duì)，保持推行轉(zhuǎn)型的一致性和凝聚力，通過(guò)流程梳理來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)動(dòng)作盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化和增值性，再以信息化來(lái)實(shí)現(xiàn)流程固化，最終實(shí)現(xiàn)了1：1500人的服務(wù)比，打造出一批精通業(yè)務(wù)和人力資源管理的專家團(tuán)隊(duì)，孵化出能和業(yè)務(wù)主官并肩作戰(zhàn)的BP團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以人才來(lái)驅(qū)動(dòng)千億級(jí)營(yíng)收的人才發(fā)展戰(zhàn)略。

這就是基于實(shí)踐的人力資源三支柱轉(zhuǎn)型成功的秘密?；蛘呷缒俏回?fù)責(zé)人所說(shuō)：其實(shí)也不算秘密，只是遵循了管理的常識(shí)，在價(jià)值、組織、流程、干部這四個(gè)維度，持續(xù)深耕而已。