近幾年，人力資源部門對于企業(yè)發(fā)展的商業(yè)價值和未來價值提供被頻繁提起，人力資源管理要貼近業(yè)務(wù)發(fā)展、提供戰(zhàn)略價值的需求也越來越高，為了在組織中有更穩(wěn)固的地位、更長遠的發(fā)展以及更直接的話語權(quán)，成為企業(yè)業(yè)務(wù)合作伙伴、企業(yè)核心人才的快速挖掘者慢慢演變?yōu)榱薍R走出邊緣化困局的最快出路。

打造一支具有超強戰(zhàn)斗力、值得業(yè)務(wù)部門信賴的HRBP團隊，是很多人力資源部門正在尋求的發(fā)展突破之路，但目前國內(nèi)HRBP可借鑒的成功模式幾乎沒有，很多企業(yè)都是摸著石頭過河，所以如何與業(yè)務(wù)部門打破溝通屏障，做到相互理解和支持，現(xiàn)下幾乎成為了所有HRBP最大的崗位挑戰(zhàn)。

彭蕾在阿里從HR部門轉(zhuǎn)到了業(yè)務(wù)部門后，曾說過理想化的東西一定要和現(xiàn)實結(jié)合才能發(fā)揮HR的戰(zhàn)略伙伴作用了，這就明確了一名優(yōu)秀的HRBP不僅僅是要懂業(yè)務(wù)，還要足夠了解業(yè)務(wù)部門的運作方式、業(yè)務(wù)伙伴的真實訴求，最好是擁有良好的人際關(guān)系，能做到其中之一，已是不易。

但在實際管理情境中，很多HRBP受制于專業(yè)能力與處事角度，在尋求戰(zhàn)略發(fā)展的時候，一不小心還會站在業(yè)務(wù)的對立面，要被業(yè)務(wù)部門理解，就已經(jīng)是一種奢求。

所以，HRBP的發(fā)展之路真的注定要繼續(xù)經(jīng)歷更長的迷茫期嗎？

值得慶幸的是，現(xiàn)在國內(nèi)不少民營企業(yè)通過長時間的探索，開始慢慢找到了一些方法和捷徑，他們不再追崇對外聘請具有強大專業(yè)背景的人員，而是扎根業(yè)務(wù)本身，從業(yè)務(wù)部門直接提拔。

在與一家近兩年員工規(guī)?？焖贁U大的企業(yè)進行管理交流時，HRD就直接坦言，他們企業(yè)的HRBP至少80%會在業(yè)務(wù)線招聘，這樣做不僅節(jié)省了HR了解業(yè)務(wù)、打入內(nèi)部的時間，更能直擊業(yè)務(wù)突破的痛點，對癥下藥，在最短的時間看到改變和價值。

與其不斷尋求業(yè)務(wù)部門的理解和支持，不如從內(nèi)主動打破，這樣不僅能立足業(yè)務(wù)本身，還能更快跳到戰(zhàn)略發(fā)展的層面上來，以實際價值和根本改變更好地發(fā)揮企業(yè)業(yè)務(wù)合作伙伴的戰(zhàn)略作用。

隨著人才對企業(yè)發(fā)展推動作用的加大，企業(yè)對培訓(xùn)的重視程度逐年攀升，不少民營企業(yè)一改以往只用人不養(yǎng)人的管理風(fēng)格，開始啟動體系化的人才培養(yǎng)方式，從專門的培訓(xùn)崗位到獨立的培訓(xùn)部門，再到內(nèi)部的企業(yè)大學(xué)或商學(xué)院，逐漸把人才培養(yǎng)與組織發(fā)展提到了戰(zhàn)略高度。

當(dāng)人才培養(yǎng)被給予了足夠的重視，投入了大量成本時，培訓(xùn)效果不斷提升的問題就在所難免。所以，很多企業(yè)的HR都在不斷尋求更短的培訓(xùn)周期，更快的培訓(xùn)方式，希望培訓(xùn)投入能更快地變成崗位的實際產(chǎn)出。

但這本身就是一個偽命題。首先針對現(xiàn)有的在職員工，個體的工作能力和專業(yè)水平就存在巨大差異；其次，培訓(xùn)效果在很大程度上還取決于個人的學(xué)習(xí)意愿以及領(lǐng)悟能力；最后，培訓(xùn)的內(nèi)容能否實際應(yīng)用到崗位，還必須依靠長期的監(jiān)控和對比。如此巨大且復(fù)雜的培訓(xùn)投入，顯然大多數(shù)的民營企業(yè)都不適用。

所以，人才培養(yǎng)不能從培訓(xùn)環(huán)節(jié)下手，而是要從招聘環(huán)節(jié)就開始抓起，從0到1，通過寬進嚴(yán)出的方式，留下愿學(xué)、好學(xué)和能學(xué)的人才，然后通過體系化的培養(yǎng)，不斷優(yōu)化培訓(xùn)課程，加快培養(yǎng)速度，以此來縮短核心人才高效培養(yǎng)的周期，達到最終的成本平衡目的。

而且從0到1，不僅可以給新人更多成長機會，用豐厚薪酬和更好前景留住優(yōu)質(zhì)人才，還能以此來批量培養(yǎng)支撐業(yè)務(wù)和項目的核心人才，以人才力量推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的快速達成。

背鍋俠、打雜部門...不知道什么時候開始就成為了不少企業(yè)HR和人力資源部的特色標(biāo)簽，但通過追溯現(xiàn)狀形成的原因，不難發(fā)現(xiàn)那些被邊緣化的人力資源部，往往和老板的關(guān)系就固定在接受任務(wù)和完成任務(wù)的模式中。

和人力資源管理的體系化建設(shè)一樣，人力資源管理的各項政策和制度執(zhí)行，需要的是企業(yè)所有部門的積極配合，甚至還需要各大部門主動參與其中，但在實際管理中，其他部門很難一下子就意識到人力資源的重要性，都是通過看到合作中的實質(zhì)改變和價值回報后才開始慢慢轉(zhuǎn)變態(tài)度。

那么從開始到人力資源管理價值產(chǎn)生的這個過程，需要靠什么力量推動呢？企業(yè)負責(zé)人顯然是最好答案！

當(dāng)然，人力資源管理新政策的推行和人才變革的順利實施，僅僅依靠企業(yè)負責(zé)人的推動還是不足夠的，強制手段只能改變表面行為，真正的落地配合還是從部門一把手的意識上發(fā)生根本改變的時候開始。

這個時候，HRD要做的是什么呢？

就是與老板密切溝通、相互配合，以某個代表部門為試點，從點拓展，讓某一部門的良好改變來影響其他部門，共同打破那些傳統(tǒng)和守舊思維，完成人力資源管理與每個部門打通的最終任務(wù)。

承上啟下、做好平衡，用專業(yè)能力讓崗位及部門發(fā)揮更大的戰(zhàn)略價值，不只是人力資源管理從業(yè)者更是每位企業(yè)管理者的必修課程。

在中國企業(yè)管理的探索路上，我們還在不斷前行，也在不斷找尋更好的方向。