“我最大的感受，首先在于：身在戰(zhàn)略層，很難接到地氣。無論是以前做HR，還是做集團CEO，很多時候真的有點“站著說話不腰疼”。到了業(yè)務崗位我才發(fā)現(xiàn)，原來很多理想化的東西一定要和現(xiàn)實結合，所以，奉勸各位HR，一定要想辦法接到地氣，否則真的很困難，更別提發(fā)揮HR的戰(zhàn)略伙伴作用了。”
這是彭蕾在2010年底離開阿里巴巴人力資源部，轉戰(zhàn)業(yè)務部門的演講內容。
其實不接地氣，不懂業(yè)務，無法觸及真實訴求，這是很多企業(yè)人力資源管理部門至今都存在的問題，即使現(xiàn)下HRBP崗位盛行，也依舊無法完全破解業(yè)務部門總是不理解和支持人力資源部門、很多人才管理政策無法全面落地的管理困局。
如何才能讓業(yè)務部門和人力資源部門互相理解，最大程度發(fā)揮HR的戰(zhàn)略伙伴作用呢？
傳統(tǒng)的HR崗位，一般都固守著組織、招聘、培訓、薪酬、績效和勞動關系六大模塊，所以在管理執(zhí)行中就很容易與業(yè)務部門脫離，頻繁出現(xiàn)候選人與崗位實際需求匹配低、培訓計劃響應度不高、績效考核革新得不到部門管理人員支持的情況，所以，新興的HRBP崗位就特別強調所有人力資源規(guī)劃工作都要基于業(yè)務的發(fā)展要求，人力資源必須參與到業(yè)務實現(xiàn)中。但在實際管理中，很多HR都不可能完全參與到業(yè)務管理中，想要實現(xiàn)真正的“從業(yè)務中來，到業(yè)務中去”，就需要學會打破傳統(tǒng)的管理模式，主動走出部門，走近業(yè)務部門，多參加業(yè)務部門會議，與他們一起拜訪客戶，甚至是輪崗，加大溝通交流不僅能促進兩個部門的相互了解，還能讓HR在了解中逐漸將管理情境與實際業(yè)務管理場景結合，找到管理突破的關鍵點。
都說多部門集合的管理會議，很多時候就是一場責任歸屬的博弈，HR素來就有背鍋俠的稱號，招不到人、招到的人穩(wěn)定性太低、招聘的周期太長，任何與人才招聘有關的事情都能成為被其他部門攻擊的源頭，造成這樣局面的主要原因，就在于他們的固有意識里，人力資源部門就等同于招聘部門。為什么HR的價值會固定在招聘成績上呢？最大的原因就是HR沒有充分發(fā)揮該有的人才管理價值，只是為業(yè)務部門和其他部門提供了人才供應的需求，沒有解決在業(yè)務實現(xiàn)上的人才管理核心需求，沒有提供業(yè)務挑戰(zhàn)背后的各種支持，HR如果能學會主動提供提升業(yè)務能力提升的培訓規(guī)劃、改善和優(yōu)化激勵機制，為他們帶來真實的業(yè)務改變，不但能避免背鍋，同時還能成為他們不能缺失的管理支持。
如果企業(yè)HR經常收到需要明天到崗或者3天之內到崗的部門人才引進需求，或者在各種會議結束后發(fā)現(xiàn)需要行動的就只有HR，那就證明著這家企業(yè)的HR離戰(zhàn)略伙伴的位置還相差甚遠，甚至是依舊停留在業(yè)務協(xié)助的保姆位置，在這種“你讓我干什么就干什么”的服務、響應式工作模式下，可能連基本的人才管理價值都無法體現(xiàn)。想要真正發(fā)揮HR的戰(zhàn)略伙伴作用，就需要把人才管理規(guī)劃工作不斷提前，主動詢問業(yè)務部門的業(yè)績目標、實現(xiàn)情況以及達成阻礙，通過對績效現(xiàn)狀的分析，找到績效目標實現(xiàn)路徑中的人才管理需求，提前制定可行的人才管理方案，從人才戰(zhàn)略角度主動出擊，這樣不僅能獲得更高的話語權，還能將專業(yè)發(fā)揮到極致。新管理時代的HR不僅要懂業(yè)務、幫業(yè)務，還要學會以人才戰(zhàn)略引導業(yè)務、加速業(yè)務進程，徹底擺脫其他部門眼中“站著說話不腰疼”的固有印象。
三化融合，知行合一 | HR理論化研究+場景化應用+數(shù)字化落地
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2021-05-12
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