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HR該如何幫助企業(yè)提升人均利潤？

日期2021-04-10瀏覽量620次 發(fā)布者東寶人力資源軟件
我們注意到，部分國內(nèi)民營企業(yè)的發(fā)展思路是“先做大、再做強(qiáng)”、過分看重規(guī)模效應(yīng)，而沒有關(guān)注人均利潤這個關(guān)鍵的指標(biāo)。容易被盲目擴(kuò)張、兼并所帶來的虛假繁榮迷惑，而看不到人均利潤產(chǎn)出的低迷、入不敷出的窘境。所以很多企業(yè)因為自身造血功能的疲軟，導(dǎo)致資金鏈斷裂、組織轟然倒塌的情況屢見不鮮。



作為VUCA時代的人力資源管理者，如果不是甘愿成為例行事務(wù)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，或者只想兩耳不聞窗外事、一心只讀圣賢書地沉浸在自己的專業(yè)圈子里，我們就應(yīng)該回歸到管理的本質(zhì)，關(guān)注并持續(xù)提升人均利潤，這也是人力資源管理的價值點。圍繞人均利潤的提升，人力資源管理者應(yīng)該如何著手呢？


01.具備財務(wù)思維




簡單來說就是學(xué)會算帳，對于人工成本和產(chǎn)出，要有清晰的認(rèn)知。依據(jù)員工的固定薪酬，倒推算出員工最低工作時間與產(chǎn)出，這部分是企業(yè)維持生存的底線，再測算出員工為國家稅收要付出的時間和為企業(yè)創(chuàng)造剩余價值的時間。

從財務(wù)角度來看，應(yīng)該盡量減少員工為自己工作的時間，增加為企業(yè)創(chuàng)造剩余價值的時間。這是企業(yè)運營的核心，這也能解釋為什么企業(yè)CEO最關(guān)注財務(wù)報表，而不是人力資源規(guī)劃書。不具備這個思維，人力資源管理者與CEO將不會在一個頻道上，也很難產(chǎn)生共鳴。





02.精通組織結(jié)構(gòu)設(shè)計


通過東寶人才研究院調(diào)研國內(nèi)80余家不同規(guī)模的企業(yè)，75%的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，控制大于服務(wù)，即組織結(jié)構(gòu)還是為了實現(xiàn)對企業(yè)的控制，而不是基于對業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的支撐。合理的組織結(jié)構(gòu)，不應(yīng)該是從高層開始設(shè)計，先是董事會，然后是總經(jīng)理、各職能部門，而應(yīng)該是倒過來，從業(yè)務(wù)活動如何展開，一線作戰(zhàn)單元如何擺開開始，中臺職能部門就應(yīng)該以相應(yīng)的配合方式來進(jìn)行崗位體系設(shè)計，后臺依據(jù)數(shù)據(jù)來進(jìn)行決策，確定權(quán)責(zé)分工與作戰(zhàn)方向。

這種設(shè)計方式，在華為、阿里巴巴的組織結(jié)構(gòu)上，就得到了充分的體現(xiàn)。只是很多HR只是看到了結(jié)構(gòu)形態(tài)的表象，而沒有看到結(jié)構(gòu)圖背后的本質(zhì)。





03.學(xué)會利益互鎖


用華為的話來說，就是利出一孔，力出一孔。戰(zhàn)略聚焦的前提下，將各職能部門的利益按戰(zhàn)略分工進(jìn)行互相鎖定。戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)鎖定，職能規(guī)劃與業(yè)務(wù)目標(biāo)互鎖，形成一個整體的作戰(zhàn)部隊，一榮俱榮，一損俱損。推倒內(nèi)部的部門墻，以利益來倒逼團(tuán)結(jié)。



而對于人力資源管理者，必須要掌握兩點：戰(zhàn)略解碼、預(yù)算管理的方法論與工具。戰(zhàn)略解碼是讓戰(zhàn)略能夠落地執(zhí)行，預(yù)算管控是決定戰(zhàn)略實現(xiàn)的成本，兩個目標(biāo)與現(xiàn)實的差距，就是管理團(tuán)隊提升的驅(qū)動力，可能一兩年做不到，但是堅持下去，就會發(fā)現(xiàn)組織能力會有質(zhì)的提升。





04.熟悉業(yè)務(wù)鏈條




人力資源管理者務(wù)必深入理解企業(yè)的業(yè)務(wù)價值鏈條，現(xiàn)在這個觀點已經(jīng)被誤解，大部分人力資源管理者覺得知識結(jié)構(gòu)應(yīng)該“博而不?！?，凡事知道個大概就可以了。其實這是個很大的認(rèn)知誤區(qū)，人力資源管理者如果不能清晰企業(yè)的業(yè)務(wù)價值鏈條，不清楚企業(yè)的利潤從哪里來，也不能分析到利潤產(chǎn)生的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才，如何才能實現(xiàn)對業(yè)務(wù)部門的支撐呢？更遑論以人才來牽引業(yè)務(wù)發(fā)展。

沒有對業(yè)務(wù)鏈條的深入分析，人力資源管理者所提出的人均利潤提升也只是口號而已。我們應(yīng)該能從人均利潤的產(chǎn)出指標(biāo)，與業(yè)務(wù)部門一起分析人才結(jié)構(gòu)與質(zhì)量問題，找到適合業(yè)務(wù)提升的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、合適的人才及相應(yīng)的激勵機(jī)制，讓團(tuán)隊人才輩出、能打勝仗，共享勝利果實。





05.建立數(shù)據(jù)化平臺




有效的分析、改善，都依賴于信息實時、快速的統(tǒng)計，人力資源管理者不應(yīng)該將時間花在數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計層面，而是應(yīng)該將時間花在數(shù)據(jù)分析與決策層面。但是實際情況是，大多數(shù)企業(yè)中的HR，還是忙于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集，沒有時間和精力來完成高質(zhì)量的成果輸出。

我們相信，在未來10年，人力資源管理者的風(fēng)口將是戰(zhàn)略執(zhí)行和大數(shù)據(jù)應(yīng)用，而這些管理的本質(zhì)是提升人均利潤額。大道至簡，我們也應(yīng)該始終抓住這個重心，回歸到管理的原點，這樣我們的工作才更有方向和價值。


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