我的二十年，一半的時間在做HR，一半的時間在做業(yè)務(wù)。在HR的生涯中，大部分的時間集中在核心人才的發(fā)展，梯隊的管理和建設(shè)。可能是運氣比較好，也得益于一些企業(yè)平臺給予我很多資源，跟業(yè)內(nèi)很多頂級的公司及大平臺有些合作，總結(jié)出了許多經(jīng)驗或教訓(xùn)。建議東寶亞太人才研究院從以下三個方面做些研究和探索。

從人力資源管理架構(gòu)細分的角度來說，三支柱可能是前兩三年大家談的比較多的，但從我的角度而言，說的通俗一點，中國民營企業(yè)最容易接受并理解的是什么呢？是組織部。如果跟他講三支柱，很多民營企業(yè)的老板他沒法立刻從感官上去解讀的，但是你跟他講什么叫人力資源，人力資源的核心是組織部，這個我們很多企業(yè)家其實更容易接受。

2002年的時候我有幸到平安大學(xué)受訓(xùn)，期間接觸平安的HR同行了解到，平安當(dāng)時將整個人力資源部拆分成三個板塊：人事服務(wù)中心、組織干部管理中心和平安大學(xué)。當(dāng)時我沒有理解平安為什么這么拆。但是經(jīng)過若干年的驗證后才發(fā)現(xiàn)，其實是正確的。

真正讓人力資源中間的效能開始聚焦化的，是培訓(xùn)（平安大學(xué)）做人力的發(fā)展部分；組織干部中心則是抓核心梯隊和整個層級架構(gòu)配合業(yè)務(wù)的發(fā)展做優(yōu)化的部門；而人事服務(wù)中心則把之前的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的東西盡可能地借助信息化手段變得更高效。所以平安的人力資源，為什么能做到今天這種口碑，并且很穩(wěn)定。

雖然平安的業(yè)務(wù)網(wǎng)點雖然不是最多，但是在很多中高端的單量、金額上面就可以看出，平安連續(xù)五年都是NO.1的，所以他能做到如此成功是有道理的。不僅是在于平安的險種設(shè)計好，平安的綜合服務(wù)很好，其實是在近20年前已經(jīng)在組織布局和梯隊培養(yǎng)積累下來的。平安的保險業(yè)務(wù)員出去，對保險、對業(yè)務(wù)的理解，跟客戶的溝通乃至全流程的跟進服務(wù)，在一個最基層的保險業(yè)務(wù)員身上就能明顯感覺到。

而人力資源定位方面，將組織發(fā)展的功能和人力資源服務(wù)的功能兩者切割，這個過程是需要技術(shù)手段的，是需要模塊化的，甚至需要過渡。但我認為在這個方面，是很多組織里頭目前非常所缺乏的。缺乏導(dǎo)致的問題會是什么情況呢？疫情來臨前，很多企業(yè)的“肉”是爛在“鍋里”的，被表面的業(yè)績增長掩蓋，疫情到來后，問題就都暴露出來了—人均效能的低下。

以HR崗位為例目前的情況是—人力專員、人力主管，人力經(jīng)理甚至到HRD，他們的工作都非常雜且多。但回過頭來想問題，你一個人力資源主管或經(jīng)理，既要懂業(yè)務(wù)，知道怎么招聘，還要做新進人員前三個月的軟著陸，需要去輔導(dǎo)相應(yīng)部門將這些人留存下來，那他就必須要了解這個部門的內(nèi)部架構(gòu)，要對這個崗位甚至數(shù)值要有一定的了解，一定的提煉，他如果什么都做的話，可以肯定地說，他將什么都做不好，所以切割聚焦是最務(wù)實的辦法。你能找到這么全的人最好，找不到就得聚焦。

以我自己分管的業(yè)務(wù)部門來打比方，我們做商場的樓面，全國的行業(yè)都存在同樣的問題：一個樓面，需要管空氣濕度、溫度，管保潔，管租客的收繳，管顧客的經(jīng)營動態(tài)，還要管銜接推廣策略、銜接招商，如果這個人他什么都懂，那他自己開店算了！那怎么辦？切割！做現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化的，那你就去做現(xiàn)場管理；做經(jīng)營提升輔導(dǎo)的就讓他做經(jīng)營輔導(dǎo)，兩者類型人才的能力聚焦點是不一樣的。人力資源其實也是一樣的，所以，這是我建議大家要去關(guān)注的方向。

前幾年大家都在講三支柱，我記得2005年，當(dāng)三支柱概念還沒有出來的時候，我們跟美國波斯頓聯(lián)合咨詢有個項目，就是一起探討：未來五年，中國人力資源向哪個方向發(fā)展？當(dāng)時就在講人力資源的架構(gòu)，有點類似于三支柱。但是，有幾個企業(yè)能做到三支柱？導(dǎo)致現(xiàn)在變成另外一種現(xiàn)狀，為了三支柱而去推三支柱?？珊芏嗥髽I(yè)還不具備這樣的條件，甚至還沒有到這個階段。所以我覺得還是應(yīng)該先中國本土化，如果能夠把人事和組織部分清楚，做到這一步，那么其價值已經(jīng)做到釋放和發(fā)揮了。

簡單解釋，人效可以理解為人均投入與產(chǎn)出，更通俗的可以理解為人均績效的提升。對于任何公司，人均效能的指標(biāo)非常重要，指標(biāo)高說明員工的辦事效率高，同時人均創(chuàng)造的效益也會很高，企業(yè)的收入利潤也就越高；反之，則越低。這次疫情的出現(xiàn)，就將很多矛盾、問題激發(fā)出來。而這些問題對我們這些行業(yè)來說，是一個很好的機會。

現(xiàn)在的人均效能都集中在銷售端、生產(chǎn)端或制造端，而其實最耗費成本的，是中后臺端，這就造成了“小牛拉大車”的局面。

還是以HR崗位為例，比如從招聘的角度，以同樣單位時間內(nèi)，這個HR推薦的簡歷合格率是多少，面試耗時是多久？成功推薦的留用率是多少？三個月后，經(jīng)過該HR的轉(zhuǎn)正率是多少？等等，所以其實有很多方式，是可以量化的。而目前的情況就是，負責(zé)招聘的HR偶爾給你出一兩個人，青黃不接，用的話的確勉強，不用又臨時沒人，導(dǎo)致最后留下的，就都是那些很勉強的人了。所以在企業(yè)里研究人力投入與產(chǎn)出、研究效率提升并實時以動態(tài)量化方式呈現(xiàn)，才可能做到趨勢分析、對癥下藥。

優(yōu)秀的企業(yè)文化對內(nèi)能形成凝聚力和約束力，形成企業(yè)發(fā)展不可或缺的精神力量和道德規(guī)范，使企業(yè)資源得到合理的配置，從而提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)文化是所有企業(yè)內(nèi)部制度、規(guī)范、流程的基礎(chǔ)源頭，所以老板要把文化清晰地提煉出來。而在提煉前，企業(yè)文化的診斷，對于探查和摸準(zhǔn)企業(yè)文化的脈絡(luò)、打造具有企業(yè)自身特色的企業(yè)文化體系至關(guān)重要，是企業(yè)文化項目不可忽略的起點。

缺乏科學(xué)準(zhǔn)確的企業(yè)文化診斷，便無法真正了解企業(yè)文化的現(xiàn)狀，無法準(zhǔn)確把握企業(yè)文化創(chuàng)造的改進方向?？梢哉f企業(yè)文化調(diào)研診斷是企業(yè)文化創(chuàng)造的基點。現(xiàn)在很少有咨詢公司來給企業(yè)做實際的文化診斷，然后再做個性化提煉，往往都只注重后半段的總結(jié)，導(dǎo)致企業(yè)文化很空洞，沒有實際意義。

老板希望提倡的文化到底在組織內(nèi)部橫向、縱向的認同度如何？多大差異？在哪里有差異？組織內(nèi)部主流的亞文化到底存在于哪里？這些不能診斷清楚，后面就很難根據(jù)這個企業(yè)組織業(yè)務(wù)的特點確定文化，并上傳下達，