“我覺得我的人生，不應(yīng)該就是在辦公室里面按部就班的，從一個(gè)普通的員工變成經(jīng)理，再成為高管，所以我最終選擇了參與到創(chuàng)業(yè)的過程，它給到我的想象空間是最大的，會讓我自由地去發(fā)揮、去設(shè)計(jì)、去暢想、去實(shí)踐。”

采訪｜何春艷

撰稿｜劉玉龍

攝影｜鄧國興

第九期《HR大咖說》，東寶人才研究院特別邀請到了華夏基石管理咨詢集團(tuán)合伙人、深圳市新人事科技有限公司CEO馬勇先生作為分享嘉賓，以薪酬績效為探討核心，從員工成長與企業(yè)發(fā)展的雙重角度出發(fā)，為大家?guī)砀呗涞貎r(jià)值的深度分享。

一、薪酬績效是發(fā)動(dòng)機(jī)，理解業(yè)務(wù)和人性才能真正共贏

投身咨詢事業(yè)之前，馬總曾經(jīng)親自參與了一家企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到上市的全過程，見證了它從幾十人的小規(guī)模到日益壯大的各種發(fā)展變化，更是經(jīng)歷了人力資源管理從無到有、從流程設(shè)計(jì)到體系搭建的所有環(huán)節(jié)，對于薪酬績效在企業(yè)發(fā)展中的重要性，也有著更深的解讀和思考。

“假如一家企業(yè)就是一艘船或者一輛車，薪酬績效就是發(fā)動(dòng)機(jī)。”

馬總分享到，現(xiàn)在人力資源管理會有很多不同的名詞來形容，但不管基于怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，人力資源管理的核心始終都是選用育留，企業(yè)每個(gè)月都將大量人力成本投入到人才的引進(jìn)、培育等環(huán)節(jié)中，如果在成本不斷支出的同時(shí)，薪酬績效設(shè)計(jì)再出問題，直接結(jié)果就是投入產(chǎn)出很差，進(jìn)而演變?yōu)閮?yōu)秀人才招聘和留用困難重重，所以薪酬績效不管是從人才管理的角度，還是企業(yè)發(fā)展的角度來說，都扮演著不可替代的重要角色。

“要去激活一個(gè)組織，HR一定要把這個(gè)企業(yè)當(dāng)成自己的！”

薪酬績效的合理設(shè)計(jì)與快速落地，必定需要有專業(yè)的人員主導(dǎo)，馬總認(rèn)為做好薪酬績效的HR，至少需要具備3項(xiàng)特質(zhì)，第一是理解業(yè)務(wù)，HR只有理解了企業(yè)的商業(yè)模式、盈利模式及業(yè)務(wù)價(jià)值和創(chuàng)造的鏈條，明白了價(jià)值如何創(chuàng)造，才能知道如何在激發(fā)人員積極性的同時(shí)放大創(chuàng)造價(jià)值；第二是理解人性，管理離不開人，為了達(dá)成管理目的而違背人性也必將背離初衷；第三是能找到企業(yè)與員工之間的平衡點(diǎn)，不能一味地站在企業(yè)角度或者員工角度，尋求到共贏的方法才能更好地推進(jìn)整體的工作。

二、提升生產(chǎn)力，是薪酬績效踐行的最終目的

薪酬績效作為企業(yè)用工中的一項(xiàng)重要管理手段，最簡單的衡量方式，其實(shí)就是評估其在生產(chǎn)效益中是否真正發(fā)揮了促進(jìn)作用，對于薪酬績效的設(shè)計(jì)方法，馬總更是從諸多實(shí)戰(zhàn)中，總結(jié)了非常精簡的管理心得。

“什么樣的東西阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)揮，我就要通過模型的方式把它清除掉?！?/strong>

做薪酬績效，從書上很難學(xué)到真正的落地方法，馬總認(rèn)為任何行之有效的管理方式和方法，一定是通過在幾百家甚至幾千家企業(yè)中不斷實(shí)踐和解決問題中慢慢獲取和累積的，他把這些總結(jié)稱為所謂的模型，并指出做薪酬績效的模型時(shí)，只需要有一個(gè)核心的邏輯，就是消除阻礙生產(chǎn)力發(fā)揮的東西，提高組織、提高團(tuán)隊(duì)、提高專業(yè)序列中所有人的生產(chǎn)力。

“薪酬績效或者人力資源管理，它是一個(gè)活的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的。”

在企業(yè)是否應(yīng)該推行同工同酬的問題上，馬總特別提到，做薪酬績效的目的，其本質(zhì)就是要讓干得好的人員被更快地識別出來，讓干得不好的能盡快地被淘汰出去，比起同工同酬，企業(yè)更應(yīng)該追求的是多勞多得、少勞少得、不勞不得，這才是更公平、也更符合人性的管理方式，而且企業(yè)人力資源管理絕不是一層不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，最好的狀態(tài)就是收入能升能降、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。

三、績效不是萬能劑，員工激勵(lì)需要不斷走向多元化

很多企業(yè)做薪酬績效的初衷，都不是為了制定一個(gè)衡量付出多少的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)，更多的是為了激發(fā)員工的積極性和自主性，但往往難以達(dá)成效果，其實(shí)是過分解讀了薪酬績效與員工激勵(lì)之間的聯(lián)系。

“績效從本質(zhì)上，其實(shí)是約束那些沒有追求的人?！?/strong>

在探討企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)行無績效的管理方式時(shí)，馬總說到，在工作和事業(yè)上有真正追求的人，其實(shí)是不需要績效的，譬如華為的任總，他本身的追求早就超過了所謂的績效目標(biāo)，那些不需要績效就能自發(fā)拼命的人，內(nèi)心對工作絕對是真正狂熱的，企業(yè)要想擺脫績效考核這樣的約束管理，首先要從企業(yè)本身的使命出發(fā)，需要在公司層面給到員工一個(gè)激動(dòng)人心的愿景，其次是選擇對這份工作真正熱愛的人，喜愛、認(rèn)可、滿懷期望，才是最好的工作激勵(lì)。

“人在不同的階段，他的需求是不一樣的”

選用育留，留作為人才管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，至關(guān)重要，員工決定離開一家公司，無非就是錢不夠或者心受了委屈，大多數(shù)人只會注重前者，但高薪酬并不能阻止所有的離職行為，管理要達(dá)到更好的激勵(lì)作用，還需要學(xué)會的是去識別員工在工作中那些隱藏的真實(shí)需求，馬總分享到，不少人留在企業(yè)工作并不是單純?yōu)榱烁咝匠?，而是希望從中去獲得一些成長、一個(gè)平臺或者一番成就，每個(gè)人對于激勵(lì)的偏好也不一樣，得到鼓勵(lì)和肯定在某種程度上也是有效的激勵(lì)，所以激勵(lì)更應(yīng)該是一種多元化的體系，去應(yīng)對企業(yè)員工各種各樣的需求。

“我希望通過我們的實(shí)踐，不純粹是為了辦一個(gè)盈利的公司，而是將管理實(shí)踐當(dāng)中行之有效的一些解決方案總結(jié)出來，以后能形成書或者某種知識去傳播，讓更多企業(yè)知道原來薪酬績效還可以這么做！”

在薪酬績效這條管理之路上，馬總和他背后的新人事團(tuán)隊(duì)，從未停止探索和創(chuàng)新，也一直在找尋更好的方向，我們也相信，在未來，他們必將持續(xù)給深耕在人力資源管理的人更多啟發(fā)和引導(dǎo)。