近期我們受邀請(qǐng)，拜訪一家經(jīng)營(yíng)24年的模具制造企業(yè)。該企業(yè)在2008年的時(shí)候，人員規(guī)模就已經(jīng)超過1000人，現(xiàn)在企業(yè)人員規(guī)模穩(wěn)定在2000人左右，但是人力資源部一直沒有一位合適的HRD，企業(yè)的人力資源管理也還是停留在人事管理的層面上。

該企業(yè)老總意識(shí)到當(dāng)前最大的問題是人才供應(yīng)不足，于是邀請(qǐng)了東寶人才研究院的專家到現(xiàn)場(chǎng)交流，尋求解決企業(yè)困境的方案。

經(jīng)過診斷，我們專家結(jié)合“東寶模式”的實(shí)踐，給出了兼顧短期與長(zhǎng)期的解決方案，詳細(xì)闡述了解決方案的核心是人才體系建設(shè)，并指出重要的一點(diǎn)，這是企業(yè)一把手工程，必須由企業(yè)老總親自來抓，否則看不到效果。

但是這位企業(yè)老總提出了一個(gè)意料之外但又是情理之中的問題：東寶人才研究院能否在短期內(nèi)幫助他培養(yǎng)一位合格的HRD？

按照這位老板的思路，培養(yǎng)出一個(gè)合格的HRD，然后充分授權(quán)，那么人才體系不就建立起來了嗎？

這個(gè)場(chǎng)景，讓我一下子回想起8年前，我還在甲方擔(dān)任HRD的時(shí)候，也面對(duì)過同樣的問題。

前東家是一位優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家，具備強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，我一直把他當(dāng)成我的老師。通過了近2年的考察，對(duì)我建立起了充分的信任感之后，在各類經(jīng)營(yíng)會(huì)議上提出了要打造人才體系，然后授權(quán)給人力資源部負(fù)責(zé)人作為此項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，安排其他部門負(fù)責(zé)人協(xié)助，共同推動(dòng)人才體系建設(shè)，以此來徹底解決組織人才管理難題。

當(dāng)時(shí)的我懷著知遇之恩，竭盡全力來構(gòu)建人才體系各環(huán)節(jié)，擬定項(xiàng)目計(jì)劃表、預(yù)算、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、達(dá)到的效果預(yù)期和對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)人。三次修訂后，最終項(xiàng)目計(jì)劃書順利通過。

但是在具體執(zhí)行過程中，部門負(fù)責(zé)人的意識(shí)無法統(tǒng)一和同步，經(jīng)常出現(xiàn)以完成訂單為理由延遲或取消人才體系的具體項(xiàng)目活動(dòng)。調(diào)整部門薪酬待遇時(shí)，更是遇到既得利益者多重的困擾和質(zhì)疑。

最終，管理團(tuán)隊(duì)的質(zhì)疑和抵觸反饋到了老板那里，剛開始老板還是全力支持，但是后來反對(duì)的聲音多了，經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡后，人才建設(shè)項(xiàng)目在規(guī)模和進(jìn)度上做了折中的讓步，雖然取得了一些階段性的成果，但是深層次的問題并未得到徹底解決。

我個(gè)人也曾經(jīng)成功培養(yǎng)了三位下屬，目前都是在上市公司擔(dān)任人力資源經(jīng)理職務(wù)，直接向老板匯報(bào)工作，也算是一方諸侯了。但是在日常的溝通中得知，雖然他們專業(yè)知識(shí)和技能得到企業(yè)老板的認(rèn)可，為老板所信任，但是也沒有徹底解決企業(yè)所面臨的人才管理難題。

為什么HRD不能幫助企業(yè)解決人才管理的根本問題？我想這不僅僅是這位經(jīng)營(yíng)企業(yè)24年之久的老板有這樣的疑問，更是成千上萬(wàn)企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)的老板都會(huì)有疑問。HRD不就是干這個(gè)事情的嗎？不然要HRD干什么？

通過東寶人才研究院對(duì)100家制造業(yè)的分析，結(jié)合我自己的案例，我們得出一個(gè)結(jié)論：希望通過一名合格的HRD，解決企業(yè)人才管理的所有問題，是不可能完成的任務(wù)，成功率為零，而且沒有例外。

為什么？我們總結(jié)出三點(diǎn)核心原因：

第一、資源調(diào)度

解決企業(yè)人才管理問題，是牽一發(fā)而動(dòng)全身的體系建設(shè)，需要企業(yè)上下一致，把它當(dāng)作最重要的事情來推進(jìn)，需要排除干擾，調(diào)配企業(yè)最優(yōu)秀的人才資源與物質(zhì)保證才能完成。企業(yè)里面誰(shuí)能夠令行禁止，高效調(diào)配資源來支持人才體系建設(shè)？HRD顯然沒有這個(gè)權(quán)力，只能是老板才有這種決斷力。

第二、利益分配

人才管理問題中必然會(huì)涉及到人才培養(yǎng)，試問一下，為什么人才培養(yǎng)在大多數(shù)企業(yè)中都是失敗的呢？這個(gè)問題如果從人性角度來看，就能豁然開朗：如果你是一位主管，你會(huì)培養(yǎng)一位比你更強(qiáng)的人，讓他有機(jī)會(huì)接替你的位置嗎？100%不會(huì)。

那有沒有解決的方案，有！除非企業(yè)已經(jīng)給予這位主管充分的利益保障，讓他不用擔(dān)心新人接替他的位置后，他會(huì)失業(yè)或者沒有收入。這樣的利益頂層分配誰(shuí)能做？HRD可以提供設(shè)計(jì)方案，但是拍板、推行只能是老板。

第三、業(yè)務(wù)熟悉度

最近大家都在提HRBP，都要求人力資源管理者要熟悉業(yè)務(wù)，只有這樣才能更好的服務(wù)業(yè)務(wù)部門，為業(yè)務(wù)提供人才支撐。那么企業(yè)里誰(shuí)對(duì)業(yè)務(wù)最熟悉？絕對(duì)不是HRD，而是老板。只有老板才清楚企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)劃、未來的戰(zhàn)略方向，當(dāng)前最需要哪類人才、將來需要什么樣的人才。

那么HRD應(yīng)該做什么？

第一、建體系

HRD應(yīng)該要能支持老板搭建起人才管理體系的頂層設(shè)計(jì)，協(xié)助老板完成人力資源管理的規(guī)劃，兼顧企業(yè)與員工的利益，謀求組織與員工的共同發(fā)展，這一點(diǎn)就考驗(yàn)HRD的專業(yè)功底了。

第二、控風(fēng)險(xiǎn)

通過專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐蒲?，HRD能夠掌控人才體系搭建過程中的風(fēng)險(xiǎn)，事先籌劃好應(yīng)急的預(yù)案以及推進(jìn)的步驟，讓人才體系的建設(shè)與企業(yè)發(fā)展保持同步，尋求投入與收益的最佳平衡點(diǎn)。

第三、強(qiáng)執(zhí)行

HRD應(yīng)該是人才體系建設(shè)過程中最堅(jiān)定的推行者，幫助老板做好組織協(xié)同，將任務(wù)層層分解至各級(jí)管理人員及普通員工，通過績(jī)效的牽引，以薪酬和激勵(lì)作為杠桿，全力推動(dòng)各項(xiàng)制度與政策的落地。

有了企業(yè)老板的支持，HRD才有“不換腦袋就換位置”的魄力，才有高效的執(zhí)行力。所以，人才體系建設(shè)是企業(yè)家應(yīng)該肩負(fù)的重任，HRD可以協(xié)助企業(yè)家共同完成這項(xiàng)重任，但是絕對(duì)無法獨(dú)立來完成這項(xiàng)任務(wù)。

親自打造企業(yè)人才體系建設(shè)，這是中國(guó)企業(yè)家在危機(jī)之下破局的唯一出路，沒有另外的選擇。

東寶人才研究院愿與您分享人才治理體系的經(jīng)驗(yàn)，助力中國(guó)企業(yè)家快速破解人才治理難題，攜手共克時(shí)艱。