因?yàn)橐咔榈挠绊?，很多企業(yè)都在想辦法節(jié)省成本，節(jié)省開支。

2003年非典和2008年金融危機(jī)時(shí)，我們都這樣做過，降薪、裁員；停止擴(kuò)張；所有固定資產(chǎn)不再采購；控制差旅費(fèi)、水電費(fèi)等。

后來我才發(fā)現(xiàn)，這些看得到的成本節(jié)省，其實(shí)金額很小，不是最重要的。

最重要的是人才成本的浪費(fèi)。

我們仔細(xì)思考一下：在招一個(gè)人的時(shí)候，反復(fù)面試的時(shí)間是成本，培訓(xùn)是成本，三個(gè)月的試用期也是成本，三個(gè)月、一年人沒留下來或沒用對(duì)人，更是成本。

很多企業(yè)從招人到用人再到培養(yǎng)人，缺乏完整的體系，完全憑感覺，有的企業(yè)發(fā)展很多年了，制度還停留在創(chuàng)業(yè)初期的原始階段。

不少企業(yè)人力資源部在公司地位低下，沒有發(fā)言權(quán)，完全淪落為從屬部門。

為什么會(huì)造成這種局面？其根本原因就是沒有做好人才體系建設(shè)！ 

要打造人才體系，首先要問主管們同不同意，因?yàn)橹鞴芤话阒荒芙邮艿陀谧约耗芰?0%的人。不僅要他們嘴巴上同意，還得心里同意。

第一點(diǎn)要做的，就是搞定主管們，讓他們能接受比自己業(yè)務(wù)或綜合能力強(qiáng)的下屬。

這里我得幫主管們說說話，人不為己天誅地滅，誰不是先考慮自己的位置，引進(jìn)或培養(yǎng)更多比我還優(yōu)秀的人，對(duì)我的利益將是重大的挑戰(zhàn)，換成老板你也會(huì)這樣做，不考慮自己利益的那一定是傻子。

我先在東寶軟件內(nèi)部做了一件很重要的事情，股改，成立持股平臺(tái)，所有關(guān)鍵崗位和管理層都持股（實(shí)股，不是虛擬股份），解決大家的后顧之憂，并且說明為什么給伙伴們股份，明確這不是對(duì)他們過去成績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)，而是因?yàn)槲乙ㄔO(shè)人才體系，誰不打開“胸懷”，就收回他的股份并下崗。搞定主管們！

然后，召集全部高管開了6次動(dòng)員會(huì)議，反復(fù)傳遞人才體系建設(shè)對(duì)公司的重要性，宣導(dǎo)造勢(shì)，高度統(tǒng)一思想，各部門的宣導(dǎo)同步進(jìn)行，要求每位員工參與，讓人才體系建設(shè)跟每個(gè)員工緊密相聯(lián)（個(gè)人利益與發(fā)展）的思想深入人心。

第二點(diǎn)是，強(qiáng)兵不強(qiáng)將，養(yǎng)才不養(yǎng)德。兵有才將有德，才干事，德服人。 

為什么強(qiáng)兵不強(qiáng)將？

一是“一將”無法決勝負(fù)，且風(fēng)險(xiǎn)大過收益，“將”不宜多，“將”多愛打架；

二是“將”是天生的，無法強(qiáng)。

古人云“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”、“千軍易得，一將難求”，我現(xiàn)在很想找到這個(gè)“古人”，把他給剁了，他可把我坑慘了。

目前，絕大多數(shù)老板對(duì)人才的定義是“將”，總希望找到一個(gè)能人，幫他解決所有問題。

但企業(yè)在快速發(fā)展中，“將”可能會(huì)有兩種結(jié)果。第一種，這個(gè)人干不了多久就被逼走了，誰逼走的？為什么要逼他走？第二種，他活下來了，能力很強(qiáng)，你對(duì)他形成強(qiáng)大的依賴，乃至于綁架你，指不定哪天還成為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還要帶走你一班人。

我曾經(jīng)求了兩個(gè)“將”，而且都很成功的培養(yǎng)成了我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更可惡的是他倆都盜竊了我的產(chǎn)品源代碼，盡管我都起訴了，并且都贏了，拿到了賠款，那又有何用呢？給我們?cè)斐傻挠绊懞蛽p失已經(jīng)造成了。

所以，我把人才體系建設(shè)所有的重心全部放在“千軍”，強(qiáng)兵不強(qiáng)將，從崗位分析優(yōu)化、工作分析優(yōu)化、人才引進(jìn)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、薪酬激勵(lì)、全員參與等方面，一切圍著基層員工、絕大多數(shù)人轉(zhuǎn)。基本上不考慮“一將”。

接下來，由我親自掛帥，哪個(gè)部門做不好哪個(gè)部門一把手下崗！哪個(gè)員工不配合哪個(gè)員工走人！

先由我?guī)ьI(lǐng)大家設(shè)計(jì)好人才體系綱領(lǐng)，做好計(jì)劃，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略開始，一個(gè)模塊一個(gè)模塊深入討論，我主導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人干活（落實(shí)），HR部門輔導(dǎo)協(xié)助，三點(diǎn)成面，成形通過一個(gè)模塊，并在DHG數(shù)字化人才治理系統(tǒng)中應(yīng)用一個(gè)模塊，固化一個(gè)模塊。 

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是開始。

我親自設(shè)計(jì)制定（高層參與討論）三年戰(zhàn)略與次年戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑，我告訴你，不管是誰制定的戰(zhàn)略都沒自己做的好，因?yàn)槲易疃袠I(yè)、最懂公司、最懂自己，當(dāng)我親自深入思考設(shè)計(jì)的時(shí)候，才突然發(fā)現(xiàn)原本讓我覺得離我很遠(yuǎn)、很難、生怕方向錯(cuò)誤，必須要請(qǐng)外面的高人來設(shè)計(jì)、指點(diǎn)的想法，都是錯(cuò)誤的。

好像哪個(gè)女神高不可攀很難追求，其實(shí)很容易，用點(diǎn)心一追就能得到，其實(shí)戰(zhàn)略也一樣，自己設(shè)計(jì)很容易、很真實(shí)、很準(zhǔn)確、很有效。各部門戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑我一條一條與部門一把手過，一切流于形式、不能落地的路徑全部砍掉，細(xì)到每個(gè)員工的任務(wù)分配、實(shí)現(xiàn)方法、考核指標(biāo)全部清晰、可執(zhí)行，深入分析員工能力，缺什么補(bǔ)什么。

組織、崗位優(yōu)化很重要。

先宣導(dǎo)，再教大家怎么思考、怎么優(yōu)化，讓部門一把手拿出優(yōu)化方案，第一次不滿意做第二次、第三次。毫不夸張的說，我公司的每位部門一把手現(xiàn)在都可以出去指導(dǎo)別人做組織優(yōu)化和崗位體系優(yōu)化了。世上本無路，走的人多了便成了路；世上本無專家，干多了也便成了專家。

我的HRD是個(gè)女的，她老公老有意見了，還以為我有什么非分之想，她自己壓力也非常大，三次提出要離職，我只好忍氣吞聲，連哄帶騙的做解釋，安慰她、鼓勵(lì)她，反正就是做政委的工作唄。 

有的企業(yè)硬氣點(diǎn)，你走吧，我再招一個(gè)。這樣好嗎？

恭喜你！你又很成功的多浪費(fèi)了20萬，加上無形成本可能還不止20萬。

有的HRD抗壓能力高點(diǎn)，不離職，可他干得并不出色，并沒能幫你從根本上解決問題。

幫HRD說句公道話，這真不能怪HRD，換老板自己去也招不到人。

我是怎么做的？

這里簡(jiǎn)單說兩點(diǎn)：

①重兩端輕招聘

企業(yè)招聘是一個(gè)綜合問題，招聘的本質(zhì)不是招聘本身，更重要的是兩端：招聘前和招聘后，這是大家都會(huì)忽略的。