績效考核表是對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進(jìn)行評價(jià)和統(tǒng)計(jì)的表格，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的。

績效考核表是上下級針對目標(biāo)、指標(biāo)、行動計(jì)劃、改善措施進(jìn)行持續(xù)性溝通的工具，是企業(yè)進(jìn)行績效管理的媒介和載體，讀懂一張績效考核表有助于管理者真正理解績效管理的內(nèi)涵，發(fā)現(xiàn)它的好處，轉(zhuǎn)變觀念，從“要我做”到“我要做”，從而推動企業(yè)績效文化氛圍的營造和管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

做績效管理要用到表格，這是盡人皆知的道理，很多人認(rèn)識績效管理就是從績效考核表開始的，我本人也如此。

2000年，我第一次做績效考核工作的時候，第一步就是上網(wǎng)搜索考核表格，進(jìn)行參考，為了讓這項(xiàng)工作更具具備行業(yè)針對性，公司總經(jīng)理還專門從以前供職的西門子公司要來他們正在使用的考核表。

于是，我的績效管理生涯中第一次績效考核設(shè)計(jì)就圍繞著表格的編制和填寫展開。在一堆數(shù)字游戲中完成了自己績效管理操作的處子秀，當(dāng)時的工作基本上達(dá)到了領(lǐng)導(dǎo)的滿意。

那么，是不是，績效考核表就代表了績效管理呢?前一段時間，我還聽說某些管理專家，專門教人演練績效考核表，用一些讓人眼花繚亂的考核表，幫助企業(yè)做績效考核，這種做法非常要不得。

實(shí)際上，這就是幫助人們養(yǎng)成“表格依賴癥”，給人造成一個錯誤的認(rèn)識，即所謂的績效管理就是績效考核，所謂的績效考核就是編表、填表和收表的機(jī)械重復(fù)。于是，這種“表格依賴癥”在很多企業(yè)重復(fù)上演，人事部門發(fā)表就認(rèn)為企業(yè)有考核這回事，人事部門沒有發(fā)表，就認(rèn)為萬事大吉，可以暫時松一口氣，不用再受績效考核的“冤枉氣”。

作為一個績效管理的研究者實(shí)踐者，我衷心地希望管理者們能認(rèn)識到：績效考核表是績效管理的“載體”，是上下級之間溝通目標(biāo)、指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、工作計(jì)劃等內(nèi)容的媒介，它很重要，好的績效管理一定要好的表格，好的指標(biāo)結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系。

但是，我們也要看到，績效管理是上下級之間持續(xù)交流的過程，這個交流過程包含大量的管理要素，例如組織結(jié)構(gòu)、部門及崗位職責(zé)、公司戰(zhàn)略、目標(biāo)體系、指標(biāo)體系、工作計(jì)劃、激勵體系、人事政策等等，而這所有的績效管理要素都要通過雙方的溝通去完成，小小一張考核表完全不能承載這么多的內(nèi)容，它僅僅是績效溝通的工具，僅僅是上下級表達(dá)觀點(diǎn)的媒介，而非績效管理的全部，甚至連20%都不是。

績效管理要想取得成功，企業(yè)管理者一定要關(guān)注績效考核表格背后的管理功夫。正是應(yīng)了那句話：“功夫在詩外”，績效考核的“功夫”也在考核表之外，績效管理是“表格背后的功夫”。

第一，基本信息：明確了考核者、被考核者以及考核時間

在規(guī)定的考核時間(專業(yè)的說法稱之為績效周期)內(nèi)，上級與下級要對考核指標(biāo)保持持續(xù)的溝通。這個溝通包括前期的制定、過程的管理以及后期的考核反饋。

它體現(xiàn)了績效管理所倡導(dǎo)的參與精神。

在企業(yè)實(shí)施績效的一開始就要讓員工參與進(jìn)來，經(jīng)理與員工共同明確考核指標(biāo)項(xiàng)目，明確每個指標(biāo)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確績效激勵措施等。

在績效周期內(nèi)，經(jīng)理和員工的工作重點(diǎn)是績效考核指標(biāo)的達(dá)成，圍繞著如何更好地完成考核指標(biāo)展開工作?？己酥笜?biāo)只是指明了工作方向，更多的工作內(nèi)容需要在日常工作中加以細(xì)化，形成可操作的工作思路和計(jì)劃，支撐指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。考核的時候，經(jīng)理除了要公平公正地打分之外，更要公開地溝通打分結(jié)果，讓員工清楚自己的工作進(jìn)展怎樣，哪些方面進(jìn)展順利，得到經(jīng)理認(rèn)可，哪些方面需要調(diào)整，如何調(diào)整才是受歡迎的。

明確的考核時間符合SMART原則的截止期限原則，任何事情都要有個明確的截止時間，否則，無法衡量員工做得好壞。

第二，指標(biāo)名稱及定義：明確了考核指標(biāo)內(nèi)容

績效考核的時候，首先要明確績效周期內(nèi)的關(guān)注重點(diǎn)是什么，也就是通常所講的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))?？此坪唵蔚膸讉€考核指標(biāo)，實(shí)際得到這幾個指標(biāo)的過程非常復(fù)雜。總體上可以分為四步：

明確整個組織未來1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)

這會用到戰(zhàn)略地圖的概念。所謂戰(zhàn)略地圖，是指企業(yè)謀劃戰(zhàn)略目標(biāo)的思考路徑。從四個方面衡量，分別是財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。這其中，最為核心的是客戶層面，企業(yè)如何看待客戶，如何為客戶提供差異化的價(jià)值主張，如何培養(yǎng)客戶的忠誠度，形成持續(xù)購買，是形成戰(zhàn)略地圖的核心關(guān)鍵。

當(dāng)理順了客戶價(jià)值主張之后，向上形成財(cái)務(wù)層面目標(biāo)，向下形成內(nèi)部流程層面目標(biāo)。最后，特別要提的是，學(xué)習(xí)與成長層面是支撐整體目標(biāo)的基礎(chǔ)，所有的戰(zhàn)略目標(biāo)最終都落實(shí)到“無形資產(chǎn)”，落實(shí)到組織氛圍、人力資本價(jià)值和信息化程度等方面。

現(xiàn)在企業(yè)的競爭越來越從有形競爭轉(zhuǎn)向無形競爭，從企業(yè)與企業(yè)間的競爭，從產(chǎn)品與產(chǎn)品間的競爭，轉(zhuǎn)向部門與部門間的競爭，轉(zhuǎn)向人力資源與人力資源間的競爭。因此，在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖的時候，人力資源、信息資本與組織氛圍也非常關(guān)鍵，需要關(guān)注人力資源對戰(zhàn)略支撐性。

第三，目標(biāo)值：明確目標(biāo)要達(dá)成的程度，一般包含三個層次

目標(biāo)值一欄主要是明確各個考核指標(biāo)的衡量基準(zhǔn)，包括下限值、標(biāo)準(zhǔn)值和上限值。

下限值是該考核指標(biāo)不可容忍值，也就是說，低于該值，則企業(yè)沒有盈利。一般建議為標(biāo)準(zhǔn)值的80%-90%，下限值考核得分對應(yīng)60分或0分;標(biāo)準(zhǔn)值為目標(biāo)值的100%，對應(yīng)考核得分為100分，是完成該目標(biāo)的滿分標(biāo)準(zhǔn);上限值，是在滿分基礎(chǔ)上的挑戰(zhàn)，一般為標(biāo)準(zhǔn)值的110%-120%，可以在100分的基礎(chǔ)上得到加分，一般會設(shè)上限，建議120分為上限。也有的企業(yè)鼓勵員工極致追求超越，取消了上限。

目標(biāo)值的確定需要考慮歷史數(shù)據(jù)，在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行提升。如果沒有歷史數(shù)據(jù)，那么需要估算數(shù)據(jù)，一個模糊的數(shù)據(jù)，總比沒有數(shù)據(jù)強(qiáng)。然后在此基礎(chǔ)上建立數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，形成歷史數(shù)據(jù)，一段時間以后在對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。

經(jīng)常聽到管理者抱怨，“沒有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不好收集，是不是可以不設(shè)該指標(biāo)?”我的回答是要設(shè)，一定要設(shè)，不能因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的一點(diǎn)困難，忘記了我們前進(jìn)的方向，忘記了我們的目標(biāo)。

目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的本末關(guān)系需要明確，無論現(xiàn)實(shí)多么困難，不能忽略了前進(jìn)的方向。企業(yè)需要在目標(biāo)的引領(lǐng)下，去超越歷史，比只設(shè)一些大家都能做達(dá)成的指標(biāo)強(qiáng)得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續(xù)提升，而不是為了打分而打分。

另外一個問題是，人們傾向于制定高目標(biāo)值，持有這種思想的人認(rèn)為如果把目標(biāo)值提高，即便員工沒有完成，僅僅完成到80%，企業(yè)也達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。實(shí)際上，這種思維陷入了一個怪圈，認(rèn)為績效是員工在壓力下高效工作所取得的成果?？冃Э己说拇_能給員工帶來壓力，因?yàn)榭冃П澈笫羌睢５?，僅僅有壓力而沒有方法，員工同樣是無法獲得高績效的。

所以，并非是給員工制定了高目標(biāo)值，員工就可以獲得高績效。高績效仍然來自管理者和員工的共同工作，來源于管理者對員工的輔導(dǎo)，來源于雙方對障礙的認(rèn)識，來源于共同的行動計(jì)劃。

經(jīng)常，企業(yè)在績效考核中會面臨一個現(xiàn)實(shí)問題-績效考核指標(biāo)無法有效分解給員工。員工經(jīng)常和經(jīng)理爭論考核指標(biāo)是否合適，目標(biāo)值是否合適，經(jīng)常雙方為此爭論不休，沒有最終結(jié)果。

那么，該如何分解考核指標(biāo)呢?當(dāng)員工不接受高目標(biāo)值該怎么辦?

第四，衡量標(biāo)準(zhǔn)：對考核指標(biāo)的衡量尺度，根據(jù)目標(biāo)值和對應(yīng)的計(jì)分基準(zhǔn)，進(jìn)行計(jì)算

很多企業(yè)在編制業(yè)績合同的時候，并不注重這個內(nèi)容，認(rèn)為只要制定了考核指標(biāo)，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去關(guān)心了。

其實(shí)，績效考核除了關(guān)注重點(diǎn)工作的完成之外，更要給員工的績效表現(xiàn)一個公平公正的匯報(bào)。所以，細(xì)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)還是不可以省略的。

第五，權(quán)重：權(quán)重是每項(xiàng)指標(biāo)重要程度的體現(xiàn)，權(quán)重體現(xiàn)了導(dǎo)向

權(quán)重的設(shè)計(jì)需要注意過高與過低的問題。權(quán)重不宜過高，一般建議不超過30%，過高的權(quán)重會影響到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作。同理，權(quán)重也不宜過低，一般建議不低于5%，最好設(shè)成5的倍數(shù)，避免出現(xiàn)2%、3%之類的權(quán)重，計(jì)算起來比較麻煩。

企業(yè)可以根據(jù)每個階段的工作重點(diǎn)調(diào)整權(quán)重，體現(xiàn)企業(yè)的導(dǎo)向。

第六，指標(biāo)類型，包括定量指標(biāo)和定性

現(xiàn)在，績效考核指標(biāo)的量化是一個趨勢，很多企業(yè)都在這方面做了很深的研究，而且企業(yè)越來越追求量化。能把績效考核指標(biāo)量化是個好事。但是， 并非所有的考核指標(biāo)都能量化，甚至，有很多重要工作根本無法量化到位。

我對績效管理的定量與定性的觀點(diǎn)是：定量為基，定性為王。實(shí)際上，定量是進(jìn)行考核的基礎(chǔ)，定性才追求的方向，無論企業(yè)如何定量，最終都要?dú)w到完成、超越、卓越等定性層面。最近正在流程的“OKR”目標(biāo)管理法也是在倡導(dǎo)目標(biāo)的定性價(jià)值和關(guān)鍵成果的定量基礎(chǔ)。

因此，對于量化有難度的目標(biāo)，我們就不妨采用定性評價(jià)，只要經(jīng)理與員工對績效考核指標(biāo)的細(xì)節(jié)達(dá)成共識，并在過程中做好記錄，同樣可以保證績效考核的公平與公正。與其得到一個帶有主觀性的分?jǐn)?shù)而把工作做到位，而不要為了量化而失去核心本質(zhì)，就像前文訴述的“工作計(jì)劃完成率”之類的績效考核指標(biāo)一樣，你無法確切地知道，到底員工做到了這些，是不是真的就高質(zhì)量地完成了工作?

第七，數(shù)據(jù)來源部門：數(shù)據(jù)來源部門體現(xiàn)了互相監(jiān)督，相互獨(dú)立的原則

一般，考核數(shù)據(jù)由第三方提供，以體現(xiàn)公平公正。但在實(shí)際的實(shí)施中，也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有些數(shù)據(jù)的確無法從其他部門提供，也不要太過勉強(qiáng)。畢竟，信任是一切工作的基礎(chǔ)。企業(yè)要體現(xiàn)出對各個經(jīng)理的信任，經(jīng)理也在考核中不斷修煉自我，提升自我。

績效考核需要考核表作為工具，經(jīng)理不能為了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是為了什么，如何填表才更符合績效管理的理念.

畢竟，績效管理的“功夫”在表格的背后!

績效考核表格(performance eva luation form)是對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進(jìn)行評價(jià)和統(tǒng)計(jì)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。常用的方法有序列比較法、相對比較法、強(qiáng)制比例法等。