經(jīng)過東寶人才研究院的調(diào)研，中小型企業(yè)空降高管的存活率不足20%，和咨詢界的朋友交流，反饋這個數(shù)據(jù)可能會更低，應(yīng)該不到15%的空降高管能夠在企業(yè)比較有質(zhì)量的存活，發(fā)揮出應(yīng)有的價值。

一些企業(yè)家對空降高管抱有極高的期望，希望他的到來能夠帶動企業(yè)變革，實現(xiàn)經(jīng)營突破，但是往往事與愿違，空降高管在一年內(nèi)離職的案例比比皆是，企業(yè)投入巨大的時間成本和機會成本，但是隨著空降高管的離開，一切又回到原點，對于企業(yè)家和企業(yè)，都留下極大的創(chuàng)傷。

一、空降高管高陣亡率的兩大核心原因

是什么原因?qū)е驴战蹈吖苋绱酥叩摹瓣囃雎省蹦兀?/p>

我們認(rèn)為大部分空降高管在原單位都有不俗的成績，且具備較高的工作技能和職業(yè)素養(yǎng)，空降之后存活不高的原因，核心在于以下兩點：

1、沒有選對人

高管一般需要多年的職場打磨，年齡自然不會太小，40歲左右居多。這樣的人才往往是在某個領(lǐng)域有較深的造詣，從另一角度來看，表示被改變的可能性比較小。過往的成功和經(jīng)驗，會成為這類人才的束縛，我們只能用其長板，而不是補齊他的短板。

但是在實際引入的過程中，HR或者老板過多考察的是高管的工作技能，更直接的是成果。但是缺少對于高管在什么樣環(huán)境下取得成績、個人的貢獻(xiàn)評估，這就容易導(dǎo)致把組織能力當(dāng)成個人能力的誤判。當(dāng)這些條件不具備的時候，高管在新的工作場景下，無法發(fā)揮作用，最直觀的感受是眼高手低。

另外一個關(guān)鍵匹配點，是文化。每個組織的企業(yè)文化都極具個性，空降高管在原組織的企業(yè)文化，與新組織的文化之間的差異，容易被忽略。這也是導(dǎo)致空降高管無法適應(yīng)的重要原因。

2、組織能力缺失

表面上來看，空降高管的流失主要是不能融入組織，能力沒有發(fā)揮，達(dá)不到預(yù)期而離職。從本質(zhì)上來看，更多的是組織沒有足夠的“消化”能力，提供舞臺和必要的設(shè)施，讓空降高管能夠“長袖善舞”，施展才華。

用馬老師的話說是“拖拉機裝了一個寶馬的發(fā)動機”，當(dāng)然一發(fā)動，拖拉機就散架了，但是這并不是發(fā)動機的錯。

高管空降過來，想要解決什么問題？現(xiàn)有高管團隊如何配合，才能解決問題？需要多久能達(dá)到預(yù)期？需要投入多少資源？回報是在哪些維度？這些是老板或者說企業(yè)家需要在請高管之前必須要思考清晰的問題，要有非常明確的答案。

二、高管高存活率具備的5個特性

針對上述兩個關(guān)鍵問題，東寶人才研究院發(fā)現(xiàn)空降高管能夠存活的企業(yè)，一般有以下5個特征：

1、文化融合

組織會在考察空降高管時，除了對工作技能進(jìn)行評估外，尤為側(cè)重于文化理念的交流與認(rèn)同。在核心價值觀維度，一定會達(dá)成共識并進(jìn)行背景了解，予以核驗。

加入組織后，高管的上級將是文化傳導(dǎo)第一責(zé)任人，有責(zé)任和義務(wù)向高管闡述組織的企業(yè)文化與關(guān)鍵行為案例，熟悉核心高管團隊，理解具有組織特色的語言文化，保持在語境上的一致，互相能聽懂。讓空降高管能夠盡快在具體工作行為與價值取向上與組織保持一致，減少無意觸碰到文化底線的事故發(fā)生。

2、老板的預(yù)期

請高管過來，最大的考驗還是老板。而且首先要解決的問題，是明確這位高管過來解決什么問題，是傳道解惑、優(yōu)化流程，還是攻山頭拿業(yè)績，或者是培養(yǎng)梯隊人才？

不同的目的，決定了用人的方法不同，回報周期也不同。老板在這個問題上一定要能夠想透徹，既要...，還要...的想法要能抑制住。

成功往往是壓強原則，聚焦于一點突破。平衡發(fā)展，什么都想要，或者說有管理“潔癖”，責(zé)全求備，通常讓空降高管抓不住重點，成果不好。一旦老板的耐心消失，就是空降高管離開的時候。

3、高管教練

人力資源的伙伴需要提前給空降高管準(zhǔn)備一位資深的教練，在業(yè)務(wù)層面上能夠給予相應(yīng)的指導(dǎo)，熟悉內(nèi)部工作團隊，以及兄弟部門的高管，明確內(nèi)部面臨的挑戰(zhàn)，協(xié)助共同分析問題的本質(zhì)，找到解決的思維，幫助高管能快速進(jìn)入工作狀態(tài)。

高管教練需要深度認(rèn)同公司企業(yè)文化，具備深厚的業(yè)務(wù)功底，最好有一定的資歷，只有這樣才能輔導(dǎo)高管平穩(wěn)渡過試用期，并快速擬定試用期工作計劃，鎖定關(guān)鍵任務(wù)，條理清晰地開展工作。隨著關(guān)鍵目標(biāo)的達(dá)成，也能幫助高管在團隊內(nèi)部樹立威望，實現(xiàn)真正意義上的融入。

4、權(quán)責(zé)利清晰

合理授權(quán)，不僅僅是對空降高管，對于普通管理者也是硬性要求，只是用在空降高管身上，尤為迫切。這不僅體現(xiàn)出組織的信任文化，也體現(xiàn)出組織管理的成熟度。處處受限，高管很難施展拳腳，邊界不清晰，也會影響其他部門高管的配合與協(xié)同。

用人不疑，組織在完善的監(jiān)督體系下充分授權(quán)，明確相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，讓高管能夠聚焦于價值產(chǎn)出，同時用可量化的方式明確在相應(yīng)的工作成果下，可以獲得的回報。這會讓空降的高管獲得基礎(chǔ)的心理安全感，在合理的邊界內(nèi)，發(fā)揮自己的才能，為公司創(chuàng)造價值。

5、人才互補

分析高管的性格特征，工作/行事風(fēng)格，有意識地為其組建團隊，從性格上、工作風(fēng)格上形成互補的團隊結(jié)構(gòu)。這是HR伙伴需要深入思考的維度，這并不是刻意迎合，而是基于工作產(chǎn)出最大化的團隊設(shè)計。

優(yōu)秀的高管，優(yōu)點和缺點一樣突出。組織需要安排一位合適的繼任者，來學(xué)習(xí)、承接空降高管的優(yōu)秀實踐，讓這些管理實踐能夠轉(zhuǎn)化為流程，提升組織能力。同時能夠以團隊的能力彌補高管的短板，不能把解決問題的責(zé)任都放在空降高管身上，還是強調(diào)團隊作戰(zhàn)。

企業(yè)用錯一位高管所帶來的經(jīng)濟損失動輒上百萬，更為可惜的是錯過了發(fā)展機會，影響了內(nèi)部高管的士氣。疫情之下，機會和士氣對于企業(yè)來說尤為重要。東寶人才研究院將持續(xù)輸出優(yōu)秀管理實踐，為中國企業(yè)減少試錯成本，攜手穿越周期，助力企業(yè)健康成長。